硅谷“最危险公司”，背后的秘密

摘要： 本文来自微信公众号：TOP 创新区研究院 （ID：TOP_Lab），作者：TOP 创新区研究院，原文标题：《解码 Palantir：硅谷最危险的公司的秘密 》，头图来自：AI 生成...

本文来自微信公众号：TOP 创新区研究院 （ID：TOP_Lab），作者：TOP 创新区研究院，原文标题：《解码 Palantir：硅谷最危险的公司的秘密 》，头图来自：AI 生成

在所有硅谷科技公司中，Palantir 是一个谜一样的存在：

它不生产炫目的消费级产品，没有社交媒体应用，也没有搜索引擎广告，但它的野心更为宏大——它想用数据定生死，影响国家安全、军事战略、金融系统、甚至塑造战争，重新定义世界秩序。

Palantir 的核心竞争力，就是其无与伦比的大数据处理和分析能力：

它把全球范围内海量、混乱的数据流——卫星图像、无人机侦查数据、电子监听、社交媒体动态、交易记录、天气预报，甚至地面士兵的 GPS 信号——统统吸纳、分析，并最终把这些看似无关的信息串联在一起，形成具有决策价值的智能洞察。

换句话说，它的任务就是在信息的迷雾中寻找真相，其名字也正是源自托尔金《魔戒》中的 " 真知晶球 "（Palantír）——那颗洞悉世界任何角落发生之事的水晶球。

于是，Palantir 既是一个传统科技公司，又像一个隐匿于权力中心的情报机构，其客户群体从 CIA 到摩根士丹利，从沃尔玛到 AT&T，从美国国防部到空中客车，从乌克兰战场上的炮兵部队到全球最大的制药公司默克。

它生于长于硅谷，并且由典型的硅谷人（彼得 · 蒂尔 Peter Thiel、亚历克斯 · 卡普 Alex Karp）和斯蒂芬 · 科恩（Stephen Cohen）创立，即使目前它的总部搬到了 denvor，但大部分人还是认为它是一家硅谷公司。

不过，它与典型的硅谷公司非常不一样：

硅谷的大多数企业选择顺应市场趋势、快速扩张、迎合投资者、快速上市、建立全球化版图；而 Palantir 反其道而行之——它拒绝传统科技公司的金字塔管理模式，它蔑视销售驱动的增长逻辑，它不迎合市场，而是精挑细选客户，它无视短期利润，而是执着于长期价值，它很长一段时间对上市毫无兴趣，公司自 2003 年成立，一直到 2020 年 9 月 30 日才上市，它也甚至公开表达政治立场，拒绝进入某些市场。

那，这家最不像硅谷公司的硅谷公司有什么神秘之处呢？其管理方式、运营模式、文化与价值观等方面有怎么样的不同做法？

为了完成这篇文章，我们收集了大量的资料，以期带给各位一个没有滤镜的 Palantir。

一、极端扁平化的管理实验，一场对传统权力结构的颠覆

在 Palantir 发展的早期，如果你走进 Palantir 的办公室，或者更准确地说，是它散布在世界各地的 " 客户战场 "，你会发现这里没有 " 主管 "" 副总裁 " 或者 " 部门经理 "，也没有硅谷特有的 " 首席增长官（CGO）"" 首席产品官（CPO）"。所有的人都被冠以同一个身份：" 前线部署工程师 "（Forward Deployed Engineer，FDE），这里只有一个个深入战场、直面问题的工程师。

这不是一个随意的决定，而是 Palantir 对 " 头衔 " 的彻底反叛。

创始人之一的彼得 · 蒂尔在他的著作《从 0 到 1》中，就表明自己深受法国哲学家勒内 · 吉拉德（RenéGirard）的影响，尤其是他的" 模仿欲望理论 "（Mimetic Theory）。吉拉德认为，人类的冲突往往不是因为真正的需求，而是因为对相同目标的模仿和争夺。而企业内部最容易引发模仿竞争的，正是职位头衔。

传统企业架构下，头衔不仅代表权力和资源，更成为员工间竞争的核心目标。一个人可能更在意如何从 " 高级经理 " 升职为 " 副总裁 "，而非如何创造更具突破性的产品。这种机制催生了 " 向上管理 "，导致组织内部的政治斗争，最终损害创新。

所以，Palantir 选择了一条极端的路：他们干脆取消所有这些头衔，把注意力重新拉回 " 真正重要的事 " 上。它的目标就是打造一个没有官僚、没有权力斗争的环境，让最好的想法，而不是最会讨好上级的人，占据主导地位。

当然，一个没有 " 头衔 " 的组织，仍然需要决策和管理。

Palantir 采取的并不是传统意义上的 " 去中心化 " 或 " 无政府管理 "，而是一种极端扁平化 + 强大创始人掌控的模式。在公司成立的早期，组织架构只有两个层级：创始团队和一线工程师。

公司内部几乎没有传统意义上的 " 中层管理者 "——没有层层审批，没有汇报链条，没有由高管主导的 " 战略规划会议 "。一线工程师可以直接与创始人交流，提出自己的想法。

有人可能会问，这种方式真的可行吗？

要回答这个问题，我们可以看看另一个历史案例：拿破仑的" 任务指令 " 体系（Auftragstaktik）。

传统的军事指挥体系是 " 命令式 " ——上级详细指挥每一个行动，而拿破仑创造了一种新方法：给士兵提供 " 目标 "，但不规定 " 执行细节 "。士兵被赋予高度的自由，可以根据战场情况自行调整策略。这种方法大大提高了决策速度，使得拿破仑的军队在战场上具有极强的适应性。

Palantir 采取的正是类似的策略：不设 " 管理者 "，而是让工程师承担决策责任。

员工在面对问题时，不需要向上级请示，而是自己判断、自己决定、自己执行。结果是，Palantir 的反应速度远远快于那些依赖繁琐汇报流程的传统科技公司。工程师可以立刻投入解决问题，而不是被拖入无休止的审批流程。

这也意味着，Palantir 的创新几乎全部来自一线，而不是 " 高层战略规划 "。例如，企业数据整合平台 Foundry、数据导入工具 Magritte、可视化工具 Contour，以及快速构建应用的 Workshop ——这些工具最初都是某个 FDE 在客户现场为了解决具体需求而开发的，后来被标准化，成为 Palantir 核心技术的一部分。

后来，随着业务的扩展与规模化的需求，最初的工程体系从前线部署工程师 "（FDE）已经演化出更细致的区分，即 Dev（开发人员）和 Delta（前线部署软件工程师），分别代表 Palantir 公司内部的两种核心技术岗位：Dev 负责构建核心软件平台（如 Foundry、AIP 等），专注于架构、模块化设计和可扩展性，以服务多个客户；而 Delta 则专注于客户现场部署和定制化实现，确保 Palantir 的软件能够真正落地，并优化客户的业务流程。

可以看到：组织架构依然非常扁平，公司里大部分人都是 Dev 或者 Delta，下图反映了 Palantir 成功的核心秘诀：

更有趣的是，Palantir 工程师也是销售人员：

在典型的科技公司里，销售团队负责联系客户、展示产品、谈判价格，而工程师则专注于开发技术。但 Palantir 几乎没有专职销售人员，所有客户交流都是由工程师直接负责，这种模式带来了几个独特的优势：

首先，客户的信任度更高了，因为客户面对的不是 " 销售员 "，而是真正的技术专家。这让他们更容易相信 Palantir 能解决他们的问题。其二，工程师直接了解客户需求，可以立即调整和优化产品；信息的传递是即时、直接的。

正如亚历克斯 · 卡普所说：" 如果你不能自己说服客户，那么你的产品还不够好。"

当然，这并不意味着 Palantir 是一个完全民主化的乌托邦。

在所有的扁平化表象之下，通过特殊投票权股份 Class F，公司仍然牢牢掌握在彼得 · 蒂尔、亚历克斯 · 卡普和斯蒂芬 · 科恩（Stephen Cohen）这三位创始人手中——他们虽然股份不多，但不论股本如何摊薄，都能掌控着近 50% 的投票权，确保公司始终按照他们设定的方向前进。这种治理方式被戏称为 " 创始人共和国 " ——扁平化并不削弱组织的凝聚力，而是让它变得更灵活高效，同时保留了一个稳定的决策核心。

二、独特的运营模式，灵活、高效、创新至上

" 先订机票，细节路上再说。"

这句在 Palantir 内部广为流传，它精准概括了其运营哲学：行动优先。在面对复杂问题时，最好的方法不是冥思苦想，而是亲自深入前线，把手伸进数据的泥潭，感受真实的问题。

在这个公司，没有人会因为等待流程审批而错失战机，也没有人会因为畏手畏脚而推迟解决方案的落地。Palantir 的运营模式，正是建立在这种高度响应性、工程师主导、长远布局的基础之上。

这种模式听起来简单，执行起来却颠覆了传统企业的决策逻辑：

在一般企业里，一个客户需求通常会经历多个层级的传递——市场团队收集需求，产品经理整理成文档，研发团队再进行评估，最后才排上优先级。而 Palantir 选择完全绕过这些繁琐流程，把最懂技术的人以最快的方式送到最需要的地方。虽然由此带来了一段时期内 " 无法控制的高额差旅支出 "，许多员工因频繁飞行而很快成为航空公司的高级会员，但 Palantir 相信这样的投入带来了深度学习和客户关系的累积回报。

Palantir 在硅谷的办公室 ↑

如果把科技公司比作军队，那么 Palantir 更像是一支特种部队，将技术人员直升机降落到客户的 " 战场 " 中，深入敌后作战。他们的目标不是销售一个通用的软件，而是解决一个个棘手的特定问题——有时候，甚至连客户自己都没有意识到真正的问题是什么。

这种模式使得 Palantir 在许多关键场景中拥有无可匹敌的竞争力。

例如，在俄乌冲突爆发的早期，Palantir 迅速派遣团队前往欧洲，直接与乌军方合作，帮助他们利用大数据优化战场决策。这种响应速度和技术交付能力，远非传统的国防承包商或政府机构能够企及。

在商业领域，他们同样采取类似的战术。例如，某家金融机构遭遇数据欺诈问题时，Palantir 工程师直接进驻，与分析师并肩作战，而不是等待签署一份漫长的咨询合同。

不过，这也带来了一个问题：Palantir 的产品并不是一开始就标准化的，如果每一个产品都是定制的，那么每次都得 " 从 0 到 1"，显然这并不是一个好生意。事实上，在公司成立的最初十年里，他们的商业模式几乎是一家高级咨询公司的翻版——大量工程师驻场，为客户手工打造定制化解决方案。

这种做法跟硅谷的 " 规模化、全球化 " 完全相反，硅谷软件行业的核心逻辑是规模化，而定制化意味着难以扩张。

但好在，随着定制项目越做越多，Palantir 在其中找到了一个独特的模式：从定制，到模块化，再到平台化。

这个过程的本质，是把一个个 " 战场上的成功案例 " 变成 " 可重复的武器库 "。Palantir 发现，虽然客户的需求各不相同，但问题的本质往往相似：如何整合海量数据？如何在数据之间建立联系？如何把这些数据转化为可视化的洞察？于是，公司开始有意识地将特定客户的解决方案转化为可以复用的组件。

这种做法不仅提高了交付效率，也让 Palantir 的产品从咨询式的定制工具，演变成如今的Gotham、Foundry、Apollo、AIP 这四大核心平台。

一个经典的例子是 Foundry 平台的诞生：最初，Palantir 工程师在为不同客户整合数据时，需要手动编写大量 ETL（数据提取、转换、加载）脚本。某个工程师意识到，这些工作其实可以抽象成一套通用工具，于是开发了内部工具 Magritte，用于自动处理数据导入。后来，类似的工具不断累积，最终汇聚成了如今强大的 Foundry 数据平台。

可以说，Foundry 不是一个从零设计的产品，而是无数次 " 战地作战经验 " 的结晶。

如果你问一个 Palantir 工程师：" 你们是否是一家 SaaS 企业？"

他们很可能会露出一丝不屑的笑容。

因为 SaaS 的本质，是希望客户尽可能少地与供应商互动——你付费订阅，供应商提供软件，剩下的事情自己搞定。

而 Palantir 的逻辑恰恰相反，他们的产品交付模式，更像是一场 " 联合行动 "：工程师不仅卖软件，还要参与软件的实施、调优、甚至共同设计解决方案。

从商业角度来看，这种模式初期的确不易扩展。

如果换做是另一家公司，可能早已在投资人的压力下转向更容易变现的 SaaS 模式，但 Palantir 因为有大佬坐镇，坚持了自己的路线，在成立后的十多年里一直不追求盈利，而是建立一个不可替代的商业帝国。

在这个过程中，Palantir 找到了一个巧妙的方式来突破这个困境：

用高质量的定制化服务，锁定大客户，并逐步降低对人力投入的依赖——这又与传统 SaaS 企业争取中小企业市场的策略截然不同。Palantir 不在乎拥有成千上万个小客户，而是专注于少量高价值、高复购率、深度绑定的战略客户，例如政府、军方、金融机构和大型制造商。

这带来了一个有趣的市场效应：在企业软件领域，客户通常不愿意轻易更换供应商，尤其是涉及关键数据和核心业务的系统。而 Palantir 通过早期的深度嵌入，成功形成了极强的 " 客户锁定效应 "。一旦 Foundry、Gotham 或 Apollo、AIP 被部署到客户系统中，它们就像 " 操作系统 " 一样，逐渐成为该机构不可或缺的一部分。

这种模式，使得 Palantir 不必像一般 SaaS 公司那样不断投放巨额营销预算来争夺客户，而是通过技术深度绑定，获得长期稳定的收入来源；而且客户的上下游，客户的整个产业生态，都有机会成为 Palantir 的潜在客户：

TOP 通过查阅 Palantir 的最新年报看到：2024 财年的毛利率（Gross Margin）高达 80%，调整后的毛利率为 83%，这意味着，它的软件业务已经实现了规模化效应，公司已经从 " 工程师驱动 " 转型为更依赖标准化软件产品的企业。

同时，Palantir 的客户总数在过去一年增长了 43%，从 497 个客户增长到 711 个客户；而且从 90% 的政府客户拓展到了一半以上都是商业客户，这也预示着未来的发展会更加稳健。

这种长期主义的策略，和另一位传奇人物 Jeff Bezos（杰夫 · 贝索斯）提出的理念异曲同工——" 你的利润，就是我的机会。"在 AWS（亚马逊云计算）发展的早期，贝索斯曾拒绝盈利，以低价策略占领市场，最终建立了如今的云计算霸主地位。

Palantir 采用的是类似的思维：在早期，他们愿意以高成本投入客户项目，甚至赔本赚吆喝，只为积累数据、优化产品，并逐步建立无法替代的市场壁垒。

这种策略如今已经展现出了效果。Palantir 2024 年股价暴涨 340%，市值一度接近 3000 亿美元，已超过 RTX 和洛克希德马丁等国防巨头，证明了当年的耐心决策是正确的。

三、硅谷的 " 科技军团 "，使命至上、近乎军事化的企业文化

从公司创立的第一天起，Palantir 就选择了一条与硅谷主流科技公司完全不同的道路。它不追求最大化商业利益，而是将自己定位为 " 西方世界的防御者 "。

CEO 亚历克斯 · 卡普曾公开表示：" 我们是为那些保卫自由的人而存在的。" 虽然我们看到这句话的时候会有很多疑问（特别是在当下），但不可否认，这句话不仅是市场宣传，更是 Palantir 自己的定位以及价值观。

从这条价值观出发：

一方面 Palantir 严格挑选客户。它为美国及其盟友提供情报分析，却坚决不进入俄罗斯或其他潜在对手的市场，所以我们国内对这家公司的认知也非常有限。

这种坚定的政治立场，让 Palantir 与许多典型的硅谷科技公司形成鲜明对比。Meta、Google、Amazon 这些巨头，都在全球化的商业战略下尽可能扩展自己的市场边界，甚至在数据合规问题上 " 左右逢源 "，以便满足不同国家的监管要求。但 Palantir 对此嗤之以鼻，它的生存法则不是市场中立，而是价值观站队。

从这种意义上，Palantir 更像是一家美国军工企业。

但我们退一步来看，这种价值观真的如此 " 纯粹 " 吗？

Palantir 的 " 使命 "，究竟是科技理想主义，还是对全球权力格局的精准计算？

在我们看来，这种 " 站队策略 " 本质上是一种精妙的商业护城河：通过深度绑定美国政府及其盟友，Palantir 不仅获得了源源不断的国防和情报合同，还建立了一种难以撼动的市场壁垒——在政府安全项目的世界里，信任比技术更重要。而 Palantir，显然选择了在信任链条中占据最核心的位置。

另外一方面，这种站队的核心价值观更容易 " 统一员工思想 "。

Palantir 的工作环境与工作强度都很极端：这里没有舒适的办公文化，没有精致的 KPI 管理，也没有可以轻松换工作的 " 打工人 " 心态——与硅谷那些强调员工幸福感、提供免费午餐和健身房的公司不同，Palantir 的文化是硬核的、严肃的，甚至是冷峻的，有的只是使命、纪律、奉献，" 在这里，你不是在工作，你是在作战。"

CEO 亚历克斯 · 卡普曾直言：" 如果你想要一个‘舒服的’工作环境，那 Palantir 不适合你。"

在一份匿名员工回忆录中，曾有人这样形容：" 我们早上五点起床，飞往某个战区，在那里与军方对接，搭建情报分析系统。晚上十点，我们还在讨论数据模型如何优化攻击目标。然后凌晨，我们回到酒店，睡两小时，再次上战场。"

这种高压高强度的工作模式，被称为" 科技界的海军陆战队 "。

那你可能会想，这里的工作时间，比传统科技公司更长；这里的任务，经常需要全球出差，与政府和军方直接打交道。能满足并够接受这些条件的人，并不多，所以他们的薪资也会更高吧？

那你天真了。

这里的薪资，比 Google 或 Facebook 要低一大截。

但 Palantir 需要的，也不是普通的科技从业者，而是那些愿意为信念奉献的 " 科技战士 "。

Palantir 独特的企业文化，更像是一种筛选机制。只有那些真正认同 Palantir 使命，并愿意为此付出巨大代价的人，才能在这里生存下来。这不是科技界的 " 精英文化 "，也并非简单的 "996" 或 " 狼性文化 "，而是某种极端筛选后的 " 军团文化 "。

不是所有人都适合这里，但留下的人，都是信仰坚定的战士，他们往往已经被 " 精神改造 " 了，带着某种理想主义的色彩，他们自称自己在 " 拯救夏尔 ( save the shire ) "，而这个夏尔，指代的是整个西方世界的秩序与安全。

如果要用一个词来形容 Palantir，它就是 " 异类 " ——Heterodox。

它拒绝主流商业规则，不迎合资本市场，不追求用户规模，而是依靠极端的组织架构和战略定向，创造了一种完全不同的企业形态。

或许，这正是 Palantir 给商业世界带来的最大冲击：它表明，传统的 " 规模至上 " 逻辑并非唯一的成功路径，一个企业完全可以通过 " 深度绑定高价值客户 " 来建立自己的护城河。而这也为我们未来的企业家提供了新的思考方向——在 AI 和大数据时代，是否会有更多的公司选择 Palantir 的模式，成为某个关键领域里的 " 幕后操盘手 "，而非大众市场的参与者？

毕竟萧伯纳曾说过：" 所有伟大的真理都始于亵渎。"