消失的房企区域公司

摘要： 记者丨吴抒颖   编辑丨张伟贤在房企南征北战时立下汗马功劳的区域公司，正在批量地消失。今年以来，多家国央企对区域公司 " 动刀 "，弱化区域公司的职能，改组为 " 两级 " 管控的...

记者丨吴抒颖   编辑丨张伟贤

在房企南征北战时立下汗马功劳的区域公司，正在批量地消失。

今年以来，多家国央企对区域公司 " 动刀 "，弱化区域公司的职能，改组为 " 两级 " 管控的模式，由总部直接管理城市公司。今年年初，金茂率先行动，将五大区域公司改为十四个地区公司，招商蛇口则在上月取消华东区域、华南区域、华西区域、华北区域和江南区域五个区域公司。

华润置地也在近期对管理架构进行调整，弱化大区职能，强化总部与城市公司的直管模式。与住宅开发相关的职能例如营销、投资、设计等收归总部，大区仅保留商业综合体开发、供应链、人力、党建、审计法务等职能。

区域公司在房地产市场好的光景时能够帮助房企快速地打开局面。这其中，万科的模式十分典型：万科的总部是 " 大脑 " 的作用，负责战略制定和发展规模，开发业务则对区域充分授权，区域总经理握有投资大权，能够在区域内跑马圈地，以此助推规模的增长。

随着房企不再 " 唯规模论 "，投资拓展也更聚焦于高能级城市，投资决策权也基本由总部把控。在这种背景下，区域公司的职能就成了 " 累赘 "，它不再是房企业绩的推进器，反而影响了效率。房企也随行就市，及时调整组织架构，缩减管理层级。

区域缩编

今年这一轮房企 " 缩编 "，始于金茂。

今年年初，金茂全面撤销华北、华东、华南、华中、西南五个区域公司，从过去的 " 总部 - 区域 - 城市 " 到" 总部 - 地区 " 两级管理，进一步精简提效，按地理区域采用就近原则整合重组，重组为 14 个地区公司。

随后，招商蛇口在今年 6 月发布公告，宣布全面撤销区域公司，一次性将华东区域、华南区域、华西区域、华北区域和江南区域五个区域公司取消，由公司总部直接管理下属城市公司。

此外，保利发展、中海地产也在今年上半年开启组织架构调整，保利发展对部分区域公司进行合并，涉及江苏、浙江、山东、辽宁四大区域；中海地产则是合并沈阳公司和大连公司，整合为辽宁公司。

进入下半年，更多的房企在组织架构上进行大调整。华润置地、万科均在调整之列，其目的也是为了提质增效，缩减管理层级，提高管理效率。

事实上，去年万科就已经经历了两轮组织架构调整。去年 3 月，万科对南方区域城市公司进行合并，把广东、福建、海南、广西的十多个城市公司合并为 8 个；去年 10 月，将东北区域、西北区域降级为片区总公司，原来的 7 个区域公司缩减为 5 个，同时集团层面成立开发经营本部，直接接管上海、广佛公司，进一步精简区域平台的数量和职能。

现实动因

这些主动取消区域公司的企业，并非因为自身发展受限的缘故。相反，上述企业多数仍然在行业中排行前列，无论是营收或者利润，都算得上当下房地产行业的头部企业。以此看来，此次主动取消区域公司，其实是一次 " 防御 " 行为。

典型的事实是，多数房企目前的投资基本聚焦于一线城市以及强二线城市，重点关注的城市多数在 10 座左右，区域公司的存在已经显得冗余。

以金茂为例，根据 2024 年年报数据，金茂投资聚焦高能级城市，全年新增可售面积 295 万平方米，一线、二线和三四线可售面积占比分别 37.6%、57.1% 和 5.2%；北京、上海成为投资重心，2024 年合计可售面积占到 37.6%，远超其他城市。

招商蛇口的投资策略也类似。去年，招商蛇口提出投资聚焦于 " 核心 10 城 "，全年招商蛇口在 " 核心 10 城 " 的投资金额占比达 90%，其中在一线城市的投资占全部投资额的 59%。

与此同时，招商蛇口的业绩也进一步由深耕城市所贡献。2024 年，招商蛇口在上海、深圳、南京、苏州、成都等 14 个城市进入当地销售金额排名前五，其中在西安、长沙、合肥、南通、徐州五城排名第一。

中海地产也非常聚焦，根据 2024 年财报，2024 年，中海地产香港及北上广深五个城市的销售额贡献过半，达 1640.4 亿元。

其中，在四个一线城市中，中海地产的销售额均进入当地市场前三，北京、上海、深圳位居第一。具体来看，2024 年北京实现销售额 439.04 亿元，深圳实现销售额 267.04 亿元，广州实现销售额超 200 亿元，上海实现合约销售额 704.5 亿元。

战略转向

从上述房企的业绩贡献可见，这些相对头部的房企，多数销售额贡献来自于少数的核心城市。从这个角度来看，房企减少管理层级也实属合理。

就像中海地产，四座城市的销售贡献额已经超过其六成，其他城市也只有零星的项目在运营，区域公司若无投资决策权，实际存在的意义已经趋弱。

一位头部央企的前区域公司人士告诉 21 世纪经济报道记者，" 在公司宣布调整组织架构之前，员工都已经有预期。因为投资上收给了总部，很多具体职能的同事也放到城市公司里面去了，所以我们都知道区域公司早晚会取消的。"

一位中型央企的城市公司人士也告诉 21 世纪经济报道记者，" 我们对标过一些规模和我们差不多的房企，他们一直都是两级管控的模式，就是总部直管城市公司。因为在我们这个规模上，很多房企都是深耕型发展，走出大本营的也只会去到少数的几座城市，总部负责投资决策，城市公司负责具体职能，也是很合理的管理模式，因为现在的项目铺得也不大。"

克而瑞在近期的一份研报中也表示，房企进行组织架构调整，原因是房地产市场规模萎缩倒逼房企进行成本管控。此外，房地产市场调整期房企也需主动降本增效与加强现金流管理来迎合战略转型与业务聚焦的需要。

克而瑞分析认为，房企精简结构不仅是应对市场压力的被动选择，更是提质增效、转型升级的主动作为，是行业从 " 增量扩张 " 转向 " 存量深耕 " 的适应性变革。

克而瑞强调，房企仍需要警惕，总部过度集权可能导致对区域市场敏感度的削弱，未来组织模式仍需在 " 总部管控力 " 与 " 地方灵活性 " 间寻求平衡。此外，在精简结构的同时，房企仍需加强产品研发和服务创新，只有那些能够在组织效率和产品品质上取得双重突破的企业，才能在新发展阶段中站稳脚跟，实现可持续发展。

编辑丨金珊 实习生林芷仪