不要与下属抢活抢功劳

摘要： 这是管理课程《揭秘公司治理框架》的第三章《法治与战略的中转站》、第一节《总监能力模型》。本文来自微信公众号：叶小钗，作者：叶小钗，原文标题：《不要与下属抢活抢功劳！总监与经理的 5...

这是管理课程《揭秘公司治理框架》的第三章《法治与战略的中转站》、第一节《总监能力模型》。本文来自微信公众号：叶小钗，作者：叶小钗，原文标题：《不要与下属抢活抢功劳！总监与经理的 5 个差异》，题图来自：AI 生成

管理是一套法治与人治的框架。从上看着眼于架构与机制，从下看着眼于人。他通过机制和架构不停去降低工作中的信息失真与评价失效，然后鼓励更多的英雄去处理那些点状问题，从而维持公司的高效运转，如图所示：

框架有四个层级：员工、经理、总监、高管。不同层级在框架中会有不同的责任，上一章讨论的重点是人治的核心：" 英雄 "- 经理，本周我们开始探讨，框架的第二个层级，也就是常说的中层干部：总监。

一、总监难为

一个优秀员工只要条件合适，比如努力、靠谱、专业能力强，在 5 年左右就可以成为经理。

（一）经理 -> 总监，三条路径

而经理再经过 2 年发育，依然触摸到领域天花板，成为了行业小专家，于是游戏规则会给你更多的选择：

贵人提携，你跟随的人升职了，你作为嫡系鸡犬升天了；

跳槽突破天花板，如果当前环境中无人提携，可以换个环境；

打出去，你的成绩确实太耀眼了，被公司核心高管注意，硬打出去了；

以上三种路径，都会引导出一个选择：成为总监，去解决公司一个领域的问题。

所以，什么是总监，我们需要一个模糊的概念：

（二）总监的模糊概念

对身边的 10 多个总监做了观察，大概有以下特点：

第一，到处乱窜的经理，团队内部处理的井井有条，天天到处乱窜做一些超出边界的事，比如处理经理间的冲突、跨部门资源协调、协助大领导做课题研究；

第二，小公司单技术栈第一人，比如后端第一人、前端第一人、销售第一人等，管理幅度从 10-50 人不等；

第三，大公司核心经理（预备总监），30 人左右管理幅度；

在中小公司，汇报对象一般是 CXO、部门负责人，正常情况下做到这个角色应该是 30-35 岁。

（三）经理与总监的差异

这里先看一个案例：

一次年底考评，有一位总监将一个很不错的案例用到了下属头马经理身上，老板发出了责问：

这个项目到底你是负责人，还是你下面的同学是负责人，如果多数工作是你做的，为什么要算到下属头上？

总监感到很委屈，他的逻辑是，我虽然投了大量的精力支持这个同学，但作为管理者，兜底不是应该的吗！

在那个场景下，老板多少有点刻意为难，该同学后续的反驳又很苍白，最终效果不太好。

这就是很多总监最大的问题：定位不清晰特别喜欢抢下面同学活干。

手里抓着实际的事情，在一个个项目中被各种需要，这种行为能带来了巨大的安全感，这种可触摸的安全感让他们欲罢不能！

所以，总监跟一线经理究竟有何不同？

不同来源于两点：

公司对一线经理更加宽容，只要他价值观没问题，出了事故不会追究他们责任；

但总监的要求不同，公司开始不关注他具体的行为，更关注他拿结果的能力；

从关注执行动作到关注执行结果，这是总监与一线经理的核心差异。

换个方式说，你有没有安全感这个事情公司是不关注的，就算是你天天加班，如果项目失败了，还是得背锅。

产生这个差异的原因是：总监级开始触及了公司资源使用；一线经理还是更多的作为资源被使用。

公司视角下：在往总监身上砸钱砸资源，项目成功与否总监个人都会有长足的进步；但项目失败，公司会蒙受不小的损失。

在这个场景下，总监如果不顾大局，天天去跟一线经理抢活干，这是一种烧钱行为，你看公司会不会干死你。

其次，公司对经理的失败很宽容，对总监的成功很严苛，比如项目成功，并不是项目完成，而是项目要高 ROI 的完成，这可不是执行侧的事。

（四）不确定性

公司是一个系统：高管关注战略，经理关注执行，系统如果出问题就会爆发各种点状问题，点状问题过多就一定会漏出来，但高管是没闲情去处理的。

总监的意义也在于此：对上承接战略，对下兜底问题，他们是高管与经理、战略与执行之间的过滤器，而这里面蕴含着巨大责任与利益：

总监要对上层信息进行过滤，第一是解释战略，第二是过滤负面信息，也就是上层就算火烧眉毛了，执行差依旧是一片红火；

总监要对下级问题进行分析，进一步判断是使用人治还是法治的手法，法治意味着上抛问题，人治意味着平息问题，偶尔经理相持不下的时候还得下场兜底；

可以看到，总监处理的工作不确定性极高，但又是信息高效传递、公平评价的基础。

所以有一句话：公司乱不乱，总监说了算，因为总监其实就是监督所有的经理，其中包括重要机制、流程的执行情况，如果一个公司看不到总监价值，一定会爆发各种事故。

于是这里也有个非常尴尬的问题：总监越厉害，团队问题就越少，问题越少，总监越没价值，这是一个死循环，也是总监难为的根本。

二、五维能力模型

但，对比总监带来的巨大利益，难为也得为，而且要好好为。

所以，总监一定不要降级使用，一旦有这种想法，都是在寻求舒适区，想去做自己擅长的事，也是简单的事，这不利于成长。

关于如何做好一名总监，与经理一样，我们有评价模型：

三、心力：持之以恒

从总监开始一定要有强大的心力，强大心力最直接的表现就是做事具有持久性，不容易半途而废。

每个公司都会有很多 " 机灵的同学 "，他们在平时工作中 " 甩锅能力强 "、抢功能力棒，不管什么锅，他们都能做到事不关己；不管什么功劳，他们都能做到有我一份。

但这类看似聪明的同学在重大机会来临时往往不会被作为首选，这里的核心原因就是心力。

对于更远的路，心力强是重要的特质，Leader 在完成目标过程中会遇到很多莫名其妙的困难，特别是面对那些可做可不做的事、可背可不背的锅，选择的不同将直接造成结果的差异。

面对问题的不同态度，也会体现出心力强弱的不同。

心力弱的人倾向于回避问题，或者甩锅第三方、或者直接改变目标；心力强的人会想办法解决问题。

面对巨大的困难，人们倾向于呼唤英雄，或将自己摘干净。于是一些有意思的现象就产生了：

各部门发现创新难后更倾向于老板带飞或躺平；

做事不具备持续性，上层关注点变了后，容易将手里的事丢弃，一些重要的事也就不了了之了。

并且人们自古是慕强、崇拜英雄的，这种行为很容易被自己说服：

全力做老板关注的事情有什么不对；

老板的战略变化比我战术都快，光是跟着也很累啊；

老板一个假动作又把我忽悠瘸了；

要较真的话，这是一种甩锅行为，这种行为不好判断，也没有依据去惩罚这种行为，毕竟跟着英雄的思路有什么不对呢？

心力强的人倾向于解决问题，投机的人倾向于转移问题。

心力强更多的是一个品质，但如果没有这种坚持的能力，我们工作中极容易 " 东一下、西一下 "，任何战略或者产品都没有持续性，这样是不能把事情做成的。

公司没有结果的事多了，也意味着资源多了、冗余多了。

我们评价一个人，要从他做的事着手，看他做成了什么事，这个事做到了什么程度。

四、战略能力

战略能力是极其重要（稀缺）的能力。

战略能力的本质是对事物的认知程度，好的战略能力可以清晰地预测未来、发掘事件的发展的趋势。战略能力越强，对未来的描述越清晰。

战略的意义是提出目标（相对正确的目标），需要回答 what 的问题，只有提出正确目标的人才能成为合格的 leader，所以提升战略能力事实上是提升个人整体的认知能力。

认知是自我对世界认知的投影，人人都是有认知能力，所以人人都有战略能力，小到我要买一个玩具，大到我要做世界首富，都可以是战略能力。这样说有点虚，这里举两个点说明：

（一）战略能力可以是确定我们当前团队的团队文化是什么

这里的文化可以是某种特质、某种喜好，最初创业团队 leader 的特质可能会决定这个团队可以走多远，一个健康的团队一定不会缺少某个特质（可以参考贝尔宾性格测试）。

比如说，我们可以确定我们的团队文化是能者居之、轻松平等、战功文化、帮扶文化、狼性文化 ......

（二）战略能力可以是提出团队目标

目标是真实能将一个团队 " 短时间 " 凝聚的方式，这里的目标可以是团队目标、业务目标、个人目标，人才会因为目标聚集，却会因为文化或者更大的目标而留下。

这里的团队目标可以是：把盘子做大、成为技术最好的团队、活下来、集体升职加薪 ......

做战略（或者说做目标）首先要考虑长线，全局最优，不要总是思考分蛋糕的方式（也不要完全不考虑），要想办法把蛋糕做大；

其次要搜集足够的信息量、方案，建立完善的认知。

五、战术能力

战术主要解决的是目标（可以是团队目标、个人目标）如何实践的问题。

说得更具体一点可以是执行力，其三要素是：意愿、信息、能力。一般来说，确定团队目标后，我们所谓 " 秀操作 " 的管理手段，全部是战术层面的表现。

这样说比较虚，我提一个概念：战术的核心是好的节奏感：

所谓节奏感，可以简单理解为 leader 对自己的时间管理，梳理出事物的轻重缓急，优先提出不要做什么，再考虑要做什么，再确定做事优先级，其中拒绝的能力一定要重视！

战略是在正确的事件做正确的事，战术是将这件事做成，这里再提一点解释战略和战术的关系：

战略往往很清晰、很简单，可以做的事情极少，好的战略甚至不需要宣导；

战略演化出来的路径也不会太复杂，甚至只是多了几个流程、几张表格，唯一不同的是多了一些解释、一些培训，却可能多了一些分歧；

具体到战略的落地、路径的实现、难点的突破就很难 " 约束 " 了，正如西天取经九九八十一难：

1）西天取经度化世人是战略；

2）九九八十一难是底层逻辑对应的实现路径（机制）；

3）具体到每一难怎么过，很难定义，也就是我们秀操作的战术了；

要说怎么创新提出战略、提出点子这个事情很难，要说怎么提高操作水平，就有很多 " 方法论 " 工具或者实践经验可以使用了，比如：

1）使用 OKR 工具

2）培育土壤，设定规则，解决能不能的问题

3）身先士卒

六、信息处理能力

信息处理能力事实上很大一部分是操作层面的技能，信息分析又可以归为前置的战略准备，考虑其足够重要，这里将其独立出来。

信息相关处理手法与经理侧差不多，但经理更要求内卷。总监对信息的处理会更外卷、更复杂、更全面。

这部分内容在后续系统性分析会接受，这里不赘述了。

七、表达 / 营销能力

所谓表达能力可以认为是：讲故事的能力、撕逼能力

表象是比声音大，本质是比认知比信息量比辩论手段，我认为认知 >= 信息量 > 手段，所谓降维打击就是如此。

表达能力说小点是如何清晰描述清楚一件事（比如一个 BUG 如何发生），说大点就是如何聊清楚战略，将产品卖出去了，平时多使用金字塔模型。

表达是对认知、信息整理后的进一步输出，基础没问题，后者多多训练就好。

八、结语

以上就是我们总结的战略、战术、信息、表达、心法（持之以恒）五维模型，如果其中 2 个点做得不错就会是个不错的总监了

五维模型是 " 管理者 " 的评价框架，大家可以对比下自身情况判断是否合用。

下一节，我们会用五维能力模型去圈定总监的五个重点工作，防止他们降级使用。