奔驰前高管闲聊中泄露顶级企业文化的3个秘密

摘要： 本文来自微信公众号：张琨随笔，作者：张琨，题图来自：视觉中国前日，一场与朋友的聚会，让我对 " 企业文化 " 这个词有了全新的思考。契机，源于席间和奔驰中国前高管 Olaf 的一场...

本文来自微信公众号：张琨随笔，作者：张琨，题图来自：视觉中国

前日，一场与朋友的聚会，让我对 " 企业文化 " 这个词有了全新的思考。契机，源于席间和奔驰中国前高管 Olaf 的一场对话。

觥筹交错间，我们从中国的精酿啤酒聊到了汽车。我半开玩笑地抛出了一个略带挑战的问题：" 面对中国电动车的强势崛起，你们会感到焦虑吗？"

Olaf 的回答从容而深刻。他说，汽车在德国人的世界观里，早已超越了工具属性，它是一种生活品味的象征。真正的奔驰车主，在意的是那些 " 看不见 " 的品质——是百年沉淀的工程哲学，是安全冗余，也是同一个圈层人群的默契选择，而并非一两个新潮的功能或纸面参数。

我提出异议：" 中国的消费市场正在进入一个更务实的阶段，就像无印良品（Muji）所倡导的，大家越来越关注产品的核心需求，不愿再为过高的品牌溢价买单。"

" 的确如此，" 他点头承认，" 但真正热爱奔驰的人，永远会买奔驰。" 他顿了顿，眼神中流露出的真诚不容置疑：" 奔驰是我服务了一辈子的公司，我永远是它最忠实的客户。"

那一刻，对话的焦点已不再是油车与电车的优劣，或是中德汽车工业的竞逐。真正触动我的，是 Olaf 身上那种对一家企业近乎 " 痴情 " 的热爱。

从 " 契约关系 " 到 " 精神归属 "，我们失去了什么？

在当下的商业环境里，这种热爱是何其稀缺！

我们早已习惯了企业与员工之间纯粹的 " 契约关系 "：公司购买我的时间和技能，我付出劳动换取薪酬。下班之后，我们两不相欠。甚至在许多所谓的 " 高歌猛进 " 的互联网公司里，奋斗文化也常常异化为表演式加班——许多人的 "996"，不过是为了一顿免费的晚餐，和一张可以报销的深夜打车票。

忠诚、归属、热爱 这些曾在我父辈口中，或是在描述日本 " 终身雇佣制 " 的书本里才听闻的词汇，仿佛已成为上个时代的遗物。

而眼前这位德国老兄，即便退休多年，谈及奔驰时依旧眼里有光，心中有火。这份情感强烈地冲击着我，让我忍不住追问：" 您为什么如此热爱奔驰？"

他的回答，无意间为我们揭示了一家伟大企业凝聚人心的三个核心支柱。

支柱一：互相成就，而不只是单向索取

" 首先，这家企业让我过上了体面而富足的生活。"Olaf 的回答坦诚而直接。

他从一个刚毕业的懵懂少年加入奔驰，在这里学习专业技能，获得职位升迁，得到丰厚的回报。公司为他提供了安身立命的物质基础，让他能娶妻生子，构建美满的家庭。这份 " 成就 " 是双向的：他为奔驰贡献了青春与才华，奔驰也回馈给他个人的成长与生活的尊严。

这并非 " 公司如家 " 般含糊不清的情感绑架，而是一种清晰、公平且有尊严的价值交换。当一家企业能持续地让奋斗者实现个人价值与生活理想时，员工的感激与忠诚便会油然而生。这是一种基于 " 互相成就 " 的牢固关系，远比单向的 " 奉献 " 要求来得坚实。

支柱二：深度自豪，源于对极致的共同追求

" 其次，我们造的不是一堆零件的组合体，而是一个完整的工业艺术品。" Olaf 谈起工作，充满了工匠般的自豪。

他曾负责 C 系列车型，从概念设计到原型车落地，耗时三年有余。他亲历了每一个细节的反复打磨，见证了每一个工艺流程的严苛测试，与德国的百年设计团队和中国的工厂团队紧密协作。他说：" 我相信，这是世界上最优秀的一群人，用最严谨的态度，才能做出来的最好的东西。"

这种源于过程的深度自豪感，是任何奖金或期权都无法替代的精神激励。当员工坚信自己所从事的工作是创造一流的产品、提供顶级的服务时，他的工作就不再是简单的 " 任务 "，而是 " 作品 "。企业要做的，就是创造并捍卫这种追求极致的文化，让员工为自己的专业和产出感到由衷的骄傲。

支柱三：共同使命，是超越商业的伟大愿景

" 最后，我坚信，奔驰是一家改变了人类社会进程的伟大企业，而不只是个汽车制造商。"

从卡尔 · 本茨发明第一台汽车开始，到一百多年后在智能化、电动化浪潮中不断进化，奔驰始终在推动人类出行方式的变革。Olaf 认为，自己毕生的工作，是这个宏伟篇章中的一小部分。

这种 " 使命感 "，将员工的日常工作与一个超越商业本身的宏大叙事连接起来。它回答了一个根本问题：" 我们做这些事，到底是为了什么？" 当一家企业能为员工提供一个清晰而伟大的 " 为何 " 时，就能激发他们最深层的驱动力。员工会感到，自己不仅仅是在为一份薪水工作，更是在为一个有意义的目标而奋斗。

企业不必是 " 家 "，但应成为 " 成就共同体 "

Olaf 的故事，也让我对自己曾经的纠结释然了。我曾写过可以在 " 家文化 " 和企业管理间划一条线，以 " 家文化 " 管理公司的再思考，两篇观点相左的文章，这背后反映了许多管理者共同的困惑。

现在我明白了，症结或许不在于要不要成为 " 家 "，而在于我们该如何构建一个强大的 " 成就共同体 "。

" 家 " 文化，强调的是无条件的包容与温情，但这容易导致权责不清、效率低下，甚至 " 劣币驱逐良币 "。

而一个卓越的 " 成就共同体 "，则建立在更坚实的基础之上：

清晰的价值交换，实现个人与平台的 " 互相成就 "；

对专业主义的无限尊崇，激发成员内心的 " 深度自豪 "；

由使命感驱动的共同目标，凝聚超越利益的 " 精神力量 "。

让员工过上更好的生活，让他们为自己的工作感到骄傲，并让他们相信这份工作拥有改变世界的意义——这或许不是一个奢望，而正是打造一个拥有高度凝聚力、能够穿越周期的伟大企业的终极秘诀。Olaf 对奔驰的爱，早已融入骨血，而这种 " 爱 "，正是由这三大支柱所共同浇筑而成。