管理不会奖励老黄牛，因为没有人在意垃圾工作

摘要： 管理的目标是什么？其答案是：追求人效最高。而人效的重点又在于有效的任务执行，其又涉及两个管理根源问题：信息失真与评价失效。在公司场景，这些管理问题是如何一步步加重的，又应该如何解决...

管理的目标是什么？其答案是：追求人效最高。

而人效的重点又在于有效的任务执行，其又涉及两个管理根源问题：信息失真与评价失效。

在公司场景，这些管理问题是如何一步步加重的，又应该如何解决，这是今天内容的重点。

公司初期

一般来说，在公司初期，规模在 50 人以内，团队的效率是非常高的，原因也很简单：

1. 信息耗损小，指令直接来自 CEO，团队太小，嚎一嗓子大家都能听见；

2. 评价公正，上升通道清晰。团队初期，所有人的努力 CEO 都看得到，谁识大体、谁踏实可靠 CEO 看得一清二楚，因为付出就有收获，所以大家动力十足；

情况如图所示：

信息损耗小，所以战略传递与执行反馈的效率都很高。但不可避免，依旧会有一些不确定性较高的工作模块：

1. 工作重合部分 · 好活，这部分属于做了十分抢眼的工作，大家都抢着做，容易造成一些不稳定性因素；

2. 工作重合部分 · 脏活，这部分属于脏活、累活，谁做都可以，但是谁做谁吃亏；

3. 没有明确归属的突发事件，这种属于突然发生的问题，如果处理不及时会造成莫大的损失，所以不能干等负责人来处理；

公司初期，这类工作的占比不高，且很容易 " 论功行赏 "，所以团队会选取效率最高的做法：人治，呼唤英雄。

公司中期

过了初创阶段，公司会有一轮疯涨，其结果是团队规模不断扩大，比如从 50 人到达了 500 人。之后，公司的管理手段将会发生很大的变化，也就是说，仅靠英雄不好使了，原因有二：

1. 不确定性任务比例大幅增加，英雄难以面面俱到；

2. 由于信息失真与评价失效，很多问题上不去，得不到妥善的处理；

问题得不到处理，员工的负面情绪没有合适的出口，效率问题便会首当其冲地出现。

基本解法是化整为零、分赛道以重塑信息通道与评价体系，对应产物可以是子公司、事业部、业务单元、项目组。好处是目标聚焦、问题聚焦、工作内容闭环。

团队人数可控后，无论是信息传递还是评价效率都会提升。

但是不可避免依旧会有很多模糊的工作内容），他们会由于部门墙而变得更棘手。如以下案例：

某天，线上有个 BUG，前端可以解决，于是后端认为是前端的问题；后端也可以解决，于是前端认为是后端的问题。

两个同学一步不让，10 分钟代码的事，扯了一个小时，两人相持不下，开始上升问题。

双方 Leader 介入，并开始为自己的组员据理力争，于是 10 分钟的事情 4 个人拉扯了一天

一些同学可能会认为他们小肚鸡肠，于是马上升级场景：

线上有一个严重事故，A 团队的同学能解决，B 团队的同学也能解决，但是现在触发点在 A 团队，影响面却在 B 团队。

于是 10 分钟的事情，两个团队 6 个人扯了半天有余，都怕这次事故算到自己头上

在这个时候你会不会小肚鸡肠呢？

屁股决定脑袋，这种事对于站在某个立场的 Leader 或者一线员工来说，当然是正确的。

但是站在全局来说又很有问题，因为 10 分钟的事情变成了一天啊！这是一种严重的无效资源消耗！

但真实的情况会更加复杂，这涉及很多维护成本：

1. 之前十分重要的业务，迭代减缓，但依旧有很重要的地位，需要持续维护；

2. 之前不愠不火的业务，直接停止迭代，参与人员无事可做，却又出于一些因素没有得到妥善安排；

3. 之前死掉的业务

类似于这种业务以及之前的业务参与者，都会变成所谓的维护成本，包括一些之前的有功之臣，处理起来就比较麻烦了。

在这个阶段，已经不是单纯愿意吃亏可以解决的了，需要公司系统性地计算价值，做结构层面的优化才行，这里就不得不提所有管理问题通用的解法：人治与法治了。

人治与法治

如前整理：管理问题的根源是信息失真与评价失效，但实际在工作中，它们所衍生出的问题却千奇百怪。比如：

1. 部门墙导致的出工不出力问题；

2. 工资倒挂导致的负能量爆破问题；

3. 模糊地带导致的不停甩锅问题。

所有的问题都需要一个出口，否则一定会堆积负能量，最终导致员工磨洋工或离职。

理想的解决方案当然是 " 法治 "，每次出问题都有法可依、依法办事，这样一定会将不满消弭于无形。

但管理的复杂性也正在于此：工作中没有被定义的任务太多了，难以做到有法可依！

于是公司有 3 个选择：

1. 建立完善的机制去解决这些未被覆盖的任务——成本高、见效慢；

2. 呼唤英雄碰到一个解决一个——成本低、对英雄要求高；

3. 觉得问题不重要，掩盖问题、搁置问题。

初期，人治、呼唤英雄是最有用的做法，且效率奇高、成本奇低。而员工本身也十分愿意成为英雄。

但随着公司规模的扩大，不确定性工作急剧增加，评价体系的滞后性与不准确特性就出现了，有担当的员工半年来各种处理脏乱差问题，最后却没有得到公司任何夸奖，偶尔还有一些批评。

迟到与错误的奖惩导致心态失衡，英雄慢慢消失，员工更倾向于各扫门前雪了

因为不确定性工作得不到妥善的处理，加之信息传递出了问题，公司的无效工作比例增加，整体效率降低。

这个时候，公司会算一笔大账：今年管理问题导致的浪费大概是多少。如果数字巨大，那就要开启全局建设了，而方向会分为两块：

1. 大力进行文化建设，引导更多员工成为英雄；

2. 成立效率团队或引入外部咨询专家，开始重塑整个公司的信息通道与评价体系。

无论是文化建设还是机制建设，其目的只有一个：让所有的问题都有一个正确的出口，降低团队负能量。

而文化建设与机制建设是多数公司缓解公司问题的必备手段，只不过同一个方向却有不同的内容。

这里先说下文化建设。

文化建设

企业文化在每个公司中都十分重要，原因在于，无论公司制度多么完善，总有不能覆盖的地方，这个时候，企业文化就派上用场了。

正如之前对人治与法治的描述，人治效率高、成本低但对员工素质要求较高；法治成本高、见效慢，需要公司持续投入。

站在公司角度，人治是处理问题性价比最高的方案，自然爱不释手，为了扩大化人治的效果，公司因此衍生出了企业文化：

1. " 法治 " 对应公司的绩效，其背后是流程、机制，是必须遵守的底线，触犯就要受罚；

2. " 人治的进一步衍生 " 对应企业文化价值观，是倡导拥有的品质，遵守会被赞扬。

所以，文化是人治的进一步延续，主要驱动的是那些绩效还照顾不到，但是又想要的东西。

企业文化是公司为达到某一目标，而维护的一些虚拟规则，其作用是分类。

企业文化用于将员工分类，一个类型的人更容易彼此理解，说同样的话，做同样的事，以同样的方式解决问题。

所以，文化还有个作用，就是减少冲突、提升效率。由两点组成：

1. 创造多数人认可的规则；

2. 宣导这套规则让更多人接受。

这里，多数人认可的规则，也就是我们所说的价值观。

而什么时候需要用到价值观呢？价值观主要针对的是那些绩效管不了，但又想很要的东西。举个例子：

1. 我不想给加班工资，但我又想加班，所以我推行奉献的价值观；

2. 我不想给员工安排具体任务，但我又希望他们主动工作，所以我推行自驱力的价值观；

3. 我不想设置绩效奖励，但我又希望员工努力工作，所以我强调团队荣誉的价值观；

4. 我不想给员工安排度假，但我又希望他们保持活力，所以我推崇在工作中寻找乐趣的价值观；

5. 我不想给员工升职机会，但我又希望他们有动力，所以我提倡内在成就感的价值观；

6. 我不想对每个项目都进行严格审核，但我又希望结果完美无瑕，所以我推崇纯粹追求卓越的价值观；

至此，相信各位会更清楚为什么文化建设是人治的进一步延续。

如果公司遭遇困境，给不到应有的福利，那上升通道就会失灵，这时因为缺少管理工具，只有两种方式激发团队：

1. 第一是靠 Leader 的个人魅力，多半是各种远期承诺，俗称画大饼；

2. 第二是靠公司价值观，倡导奉献。

可以看出，价值观主打的是一个 " 白嫖 "

综上：文化做分类，价值观做规则，最终的结果就是用价值观去筛选符合团队文化要求的员工。

那么，对应的文化建设需要怎么做，也比较清晰了：思考清楚要提倡什么、反对什么，反复问为什么，然后上方法。

机制建设

不同于文化建设是人治的延续，机制建设属于法治的最具体推动，如果说人治的结果是提升公司上限，那么机制建设保的就是团队的下限。

不同的公司、不同的阶段会有不同的内容：大的机制会涉及整个公司的组织架构重塑；小的机制可能只是增加了一个流程。

但有没有所有公司都适用的机制呢？答案还真有！而且这个机制的维护成本也不高！它就是：复盘！

企业问题的根源为信息失真与评价失效，所以大家坐到一起，将具体的问题打开一起看看，暴露出来、共同确定评价标准，反而能起到不一样的作用。

只不过，虽然复盘一直是我推崇的，但看的公司多了，我在复盘这个事情上渐渐有了不一样的感受：在很多公司，复盘约等于 " 轻量级批斗 "，在相关同学心里，复盘与整人并无二致。

这种认知似乎令人惊讶，其实又非常符合预期，因为复盘多是发生在上级对下级，可以认为是一种指导，也可以认为是一种批评。

回想过往，就算是复盘文化做得非常好的公司，复盘对象也更多偏向一线员工和一线 Leader。

" 刑不上大夫 " 的情况似乎特别适合复盘场景，为什么管理层一般不被复盘，原因其实也很简单：

1. 他们要脸，折损了影响力，后面队伍不好带，毕竟见风使舵是常事；

2. 他们不做具体的事，事故到不了他们头上，一般是他们指导一线实际执行。

所以，复盘有些时候逐渐演化成上级对下级的敲打，或部门之间互相攻伐的一种工具。

这看上去挺可惜的，但复盘机制只是所有机制推行的一个缩影：公司在运作过程中会出现很多漏洞，这些漏洞可以设定机制去解决，但机制不会得到很好的执行。

海恩法则

海恩法则指出：每一起严重事故的背后，必然有 29 次轻微事故和 300 起未遂先兆以及 1000 起事故隐患。

公司不会去点状地处理某个问题，他们希望用一套机制消除全部事故隐患。

机制难以运行

但现实是残酷的，虽然管理层一再强调机制的重要性，但机制的 " 重要性 " 也往往就停留在嘴上，这是为什么呢？

有两个点值得考虑：

1. 不相信 SOP，不相信机制，自然也不会投入资源，不能看他怎么说，要看他给不给钱；

2. 机制 ROI 太低，依靠价值观如主动性、责任感、主人翁意识可以解决的问题，必然不想上升到政策，道德绑架的成本最低。

综上，机制难以推行的原因有两点：

1. 没有人治来得划算；

2. 好的机制可能执行不力。

比如，只要按照流程工作，就一定不会出低级 BUG。但很尴尬：机制本身就是一个 "BUG"。

为什么说机制本身就是 BUG 呢？因为为了应对员工不遵守提出的 SOP，还得有额外的监督体系，而监督体系能否正常运行，还需要抽查机制。

最后机制的推行反而变成了一个成本问题：一个机制运行得好坏，与资源投入有莫大的关系。

结语

第一节中，我们探讨了管理的本质：追求人效最大化，以及管理会面临的两个根源性问题：信息失真与评价失效；

而第二节则通过公司发展的阶段性问题，开始探索如何去解决这些问题，从而引出了人治与法治两个概念。

企业初期，人治是高效的，因为规模小，信息通畅，评价透明。

但随着企业发展，模糊地带急剧增加，依赖英雄主义已不再可持续。此时，法治作为一种体系化的管理方式，开始承担更重要的角色，为组织带来长期稳定性。

然而，人治和法治并非对立，而是动态的平衡。

管理的智慧，在于知道什么时候用规则保障公平，解决企业长期发展问题；什么时候依靠人性激发潜力，解决短期难题。

通过第一节和第二节的内容，我们试图揭示这样一个事实：管理并不是让所有事情都变得完美，而是通过有效的手段，将无效的工作降到最低，将有限的资源用到最重要的地方。

至此，相信各位对管理的本质有了相对清晰的认识，接下来我们会将视角从公司角度转到员工角度，去看公司的管理问题。