闪购大战2025：决战前的较量
摘要：
本文来自：朱思码记，题图来自：视觉中国2025年7月初，杭州拱墅区，运河公园。闪电仓老板老杨，尾随着骑手小哥在公园里紧张地寻找着闪购订单上的主人。这是盛夏凌晨两点钟杭州市政公园，能... 
本文来自：朱思码记，题图来自：视觉中国
2025年7月初，杭州拱墅区，运河公园。
闪电仓老板老杨，尾随着骑手小哥在公园里紧张地寻找着闪购订单上的主人。
这是盛夏凌晨两点钟杭州市政公园，能发声的除了他们俩，只有知了、蚊子跟它们家亲戚。而此刻两个人身上扛着订单要求的货品居然是八把户外椅。
老杨解释自己去现场的原因，一方面主要是担心订单配送地点没有具体门牌号和更详细的位置，还是户外公共区域，骑手一旦找不到客户，客户又说自己没拿到货，搞个"仅退款"，这会引发平台客户骑手说不清的第三方纠纷。
另一方面老杨也是好奇，都这么晚了，还有人一次下单买这么多椅子着急送到这个地点，客户是要干嘛。
一个小时后，老杨气呼呼地回来了，嘴里还骂骂咧咧的：他妈的，居然是一帮偷钓的。
简单概括老杨在前置仓里过去小十年的买卖，特别像女神小甜甜甩给舔狗之一的经典话术：
她慢热，要用我的时间和实际行动来慢慢证明一切。
可时间就是金钱，小甜甜早已变成了牛夫人，老杨的女儿今年都十岁了！10后成为这轮补贴大战中狠薅京东、美团、淘宝闪购羊毛，下单一堆奶茶外卖的目标客群。
所见即所得，所想即所享。
前置仓生意这个不入流的称呼已经改名换姓，"闪购"成了今天中国最炙手可热的电商项目。
据朱思码记独家获悉，闪购大战的第四位登场玩家——拼多多秘密筹备已久的闪购项目或将以拼多多平台当前打标、收购、投资、入股的精选黑标商家供应链，以全新自营品牌形式登场。
上述品牌将直接对标开市客旗下的Kirkland、沃尔玛旗下的山姆Member's Mark。货品将入驻一二线城市正在建设的前置仓，并通过第三方物流平台运力进行小时达同城配送。
在某招聘网站上，拼多多招聘的4215个岗位中，涉及闪购行业的生产制造、采购贸易和供应链物流等岗位接近总比例的30%。
魔鬼欺骗假说认为，若无法证明感知的真实性，则身处世界可能是虚幻的。
因为只有在梦境里，人才会无法解释，为什么清晰记得整个故事的最高潮部分，却永远想不起故事的开始与起点，而就在印象深刻的那一刹那，突然梦醒了，仿佛一切都没有发生过。
抖音-饿了么并购案与淘宝闪购命运的转折之间有着怎样离奇的关系？
战事打响前阿里、京东、美团三家公司核心权力的更替与回归，是偶然还是必然？
闪购大战迫使电商平台转向重模式自营品牌体系的背后，深层原因是什么？
数千亿巨额补贴，监管数次约谈，数十万个前置仓大基建的背后，为何缘起一张线下门店发票，却止于人防工程用地？
商家、骑手、补贴角度看闪购电商的发展，战争是否存在最终胜利？
据多家平台内部保守估算，闪购消费未来将占据中国电商零售行业总盘的15～20个百分点，大约等于3个抖音直播或者200个李佳琦。上述充满蛊惑性的蓝海论调，让无事可做多年的电商人想到了1976年日本电影《追捕》里，唐塔大夫忽悠杜丘跳楼的对白。
看，多么蓝的天哪！如果一直前行，将会融入那片蓝天之中。前行吧，一直向前，不要向两边回望。
怎么了，怎么不走了？
因为老杨是个脑子清醒的家伙，他告诉我们，闪购行业的订单高峰只发生于恶劣天气环境和晚上10点后，因此他最厌恶的就是蓝天白云的好天气。
有些买卖，本质上是见不得光的。
一
2025年6月末，杭州余杭区。
蒋凡，范禹两位阿里合伙人被单独约到了马云家中参加家宴，同时单独开了一个小会。
淘宝闪购和饿了么的命运从此走向了截然不同的方向。
饿了么连同飞猪在组织架构中被划入淘宝大电商体系，闲鱼创始人——处端被划拨调到闪购业务负责流量，与范禹搭档共同向蒋凡汇报。
另一方面，蒋凡一个月多前申请的100亿元闪购补贴预算被提高到了惊人的500亿元，整个阿里集团各条业务线至此开始向闪购业务大规模聚集资源和兵力。
但在阿里组织架构的历史上，罕见地出现了在一个大事业群中"一位合伙人向另一位合伙人在业务层面上直线汇报"的情况。
飞猪品牌与业务在此轮架构调整后得以继续完整保留，但饿了么品牌在组织架构调整后，被实质性战略抛弃，并不再以独立品牌形式投入曝光与更多露出，淘宝闪购作为全新独立品牌，继承原饿了么平台的运力和商家品牌资源。
在加入阿里9年后， 由张旭豪创办的"中国第一外卖平台"走完了品牌生命的尽头，完成历史使命，开始交接。
事情的起因需要从2024年的抖音-饿了么并购案说起。
在2023年9月的组织调整后，以张勇、俞永福为首的前一代管理团队已经完成历史使命。在过去7～8年里，阿里战略投资的零售、商业地产、文娱产业、本地生活等模块进入了资产清算和不良资产抛售阶段，主导上述工作的是阿里创始人二号人物，担任过十余年CFO和战略投资业务负责人的新任董事会主席——蔡崇信。
据朱思码记不完整统计，2023～2025年，截至发稿前，阿里集团共完成4笔已披露数额的交易，未披露具体金额交易3笔，预计回收资金超700亿元人民币。
饿了么作为亏损业务模块，尽管过去三年已经完成持续收窄，但完全依靠自己的单一外卖餐单，且完全依靠支付宝、淘宝的流量输血，自己本身不具备造血功能。美团外卖则通过组织架构调整，打通酒旅业务，利用美团本地生活平台的广度优势，提升APP打开率，获得了外卖订单流量的亏损降低，最终成为其公司的现金牛。
毫无疑问，饿了么应该被划为不良资产，并放置在待售货架上。
并购不良资产首先的考验是尽调（DD），一般分为财务尽调，法务尽调，业务尽调三个方向，按照我过往参与的尽调，一般在2周左右可以完成，但如果是大几十个亿的案子，又是像饿了么这样业务线复杂的，有可能需要2～3个月，甚至更长都有可能。但如果内部有重大贪腐，无论是自查还是在DD过程中发现了，都会影响整个并购的动作，这最终都会极大影响它的估值。
一位资产并购专家向朱思码记指出，一般进入到DD这一步，通常是买卖双方已经表达了明确的并购意向，也就是买方投委会立项通过后下一步才能启动的流程，当然，即使进入DD，也存在不通过后否决并购的大量案例。
不良资产的收购方式有很多，其中收购核心资产的做法比较常见，因为如果涉及收购股权的话，存在一个背负上述公司外债和其他潜在债务的风险点；如果是从资产角度并购，行业里的普遍做法是——打3折。
饿了么的资产分为两部分：一部分是包括带有饿了么品牌影响力附加值的平台，另一部分是饿了么旗下的"蜂鸟配"物流运力系统及核心技术算法附带注册骑手。而从纯资产角度看，后者对于潜在买方的意义与价值更大，因为饿了么被阿里全资并购后，业务高度依赖支付宝和淘宝生态入口，这导致其独立性远低于2016年被收购前，因此，剥离阿里生态后，平台品牌估值会拦腰式缩水——饿了么本身的品牌价值已经远低于阿里巴巴、淘宝品牌的附加值，而买方有且仅有抖音集团符合上述诉求（运力）和业务（本地生活）。
但最终这笔举世瞩目的并购案并未发生，追究其深层原因，无外乎是甲乙双方中出现了单方面否决或最终成交价格不及预期，从而使交易取消。
第一种否决原因的猜测方向是，蔡崇信评估后认为，包括蜂鸟配即时物流系统在内的涉及物流运力的亏损业务，属于阿里巴巴集团规定不得出售的核心资产单元模块。
不过否定第一种猜测方向的证据已经出现。
2025年7月25日，申通快递晚间发布公告，拟以3.62亿元收购菜鸟旗下丹鸟物流，而丹鸟物流曾是菜鸟旗下的核心业务之一，是行业里少见的对标京东物流建立的自营仓配物流系统，丹鸟能够做到次日达/次晨达的高效履约能力，速度上已经接近京东物流211标准，首批客户便是天猫超市。
在2024年全年和2025年1～4月的日均处理订单超过400万单。当然，反观该笔并购案的交易双方，菜鸟持股申通25%股份，是第一大股东，而菜鸟在2024年一季度刚刚宣布撤销IPO申请，因此，抛售丹鸟等不良资产的理由充分且必要。
第二种否决原因的猜测方向是反垄断法介入，阻止买卖双方停止交易。
《反垄断法》审查的关键考量因素涉及市场份额，数据控制力，行业竞争秩序，中小企业保护四个维度。
饿了么彼时的市场份额在30%左右，而与抖音本地生活一旦合并，份额虽然远不及美团，但也已经逼近单一主体50%市场份额的"经营者集中"监管红线（合并后市场份额20%即需上报），风险等级高。
不过考虑到阿里和抖音是两家数据公司，且都将商业数据视为最高资产，因此，全域数据整合的可能性不存在，所以能降低数据垄断的风险，但考虑到抖音拥有10亿月活的用户行为数据背景，接入饿了么后确实存在违反《反垄断法》禁止的"滥用市场支配地位"条款的嫌疑。
综上所述，监管介入概率极高，但并非完全禁止。
第三种否决原因的猜测方向是，出现了意料之外的不可控情况。
坊间相传，某位老板专程飞到新加坡找到另一位老板，在大厦楼顶天台秘密见面，要求取消交易，或是某位老板在投资意向签订的最后时刻发了"终止交易"短信的戏剧性说法，除了该传闻证明两位福建同乡兼老友都是《无间道》电影粉丝的模仿犯外，都没有回归本质问题：真正的估值与最终报价是否匹配。
2025年6月，饿了么CEO韩鎏（昊宸）贪腐案案发前的内审时间，或许才是导致交易取消的核心原因。
首先，根据案发后外部公开披露的时间细节，2025年5月，饿了么审计部门在例行检查中发现异常，触发风控启动内查。
但根据时间线，2025年5月正是阿里宣布闪购进入外卖大战前，饿了么与飞猪组织架构即将并入淘宝体系的前夜调整期，正式官宣时间是6月末，具有一定的滞后性。
但在2025年2月，饿了么管理层调整，范禹本人兼任CEO后，涉案人已经调岗，其在被警方带走前的最后一次露面时间是2025年5月15日的饿了么蜂鸟生态大会。
从风控介入到内查启动，从报案后警方受理、调查取证、审讯突破、查获追缴赃款、案件详情披露媒体，甚至在7月中下旬就公布审讯视频，并将其制作成视频节目播出（警方提供的审讯视频时间是2025年6月19日），这些都在1～2个月内完成。
不需要怀疑警方的办案能力，但考虑到涉及上市公司内部复杂业务的贪腐调查，包括触发风控内部审查，核准结算，廉政部介入上报，终到报案通常都有滞后性，由此推断，案发时间可能早于阿里所公布的事发于今年5月份。
涉案人的饿了么CEO权限仅有12个月，但其任职时间线完美覆盖了抖音-饿了么并购案的内审和买方尽调展开需要的时间。
如果案件发生在2024年的饿了么并购案商议期，也就是双方达成投资意向后，抖音方面启动尽职调查前。
由于并购案属于管理层最高等级参与的机密项目，阿里内部审计部门突然启动对饿了么的资产清点，可能让涉案人猝不及防，特别是涉案人担任CEO此前管辖蜂鸟配多年，蜂鸟配又是该笔交易最核心的资产，也是本次贪腐案查获过程中最大的病灶。
阿里在内审中发现了问题后，逐级上报，坍塌式腐败已经导致固定资产流失，严重影响了交易的最终成交价格，这或许导致了阿里投委会在商议后决定取消买方的尽职调查，停止该笔交易。
同时考虑到饿了么蜂鸟配资产和品牌资产在清点后发现已经严重缩水、泄密的事实，这顺带也回答了为什么是饿了么组织架构并入淘宝闪购（小时达），而不是淘宝闪购并入饿了么架构，以及不再以饿了么独立品牌形式对外展现的问题。
冥冥之中，一个错误的人在错误的道路上，用错误的方向，但无比关键地帮了阿里一把。
如果这个贪腐案没有爆发，抖音收购蜂鸟配的交易一旦发生，今天淘宝将失去用闪购改命的机会，同时，京东美团阿里都很难想象，抖音本地生活业务接入百万运力后，进入即时零售和外卖赛道，今天会是怎样的画面。
不过，在闪购接下来的战略问题上，阿里最高决策者——合伙人内部又一次爆发了路线分歧。
由于阿里合伙人的身份凌驾于公司管理层之上，合伙人委员会的地位等于甚至高于集团董事会，而合伙人中，除了担任公司当前关键岗位的负责人，还有十八罗汉创始团队和早期高管成员、外籍合伙人等多种情况。所以阿里决策中心长期存在一些离奇操作：
当公司汇报线路中两人意见不同，但两个人都有合伙人身份时，其中一方可以越过汇报关系，直接寻求其他合伙人意见，支持进行更高级的讨论甚至更改决定。
比如，在张勇时代，张勇作为公司董事会主席，其在外部是公司最高权力形象的代表，但他仅仅是在合伙人委员会中拥有一个席位的成员。上述权力结构也意味着，今天即使蒋凡拥有对闪购业务的否决权和无限开火权，但其他合伙人也有权提出不同意见，甚至以合伙人委员会成员的身份，在合伙人委员会上提案并通过，最终决策还是有绕开蒋凡的可能性。
范禹（吴泽明）是当年躲在湖畔花园里，用3个月制造出淘宝商城的天猫缔造者和架构师，他的战略思路意见倾向于基建优先的保守派。
美团在全中国有几万个闪电仓，配送运力体系也比阿里先进，之前饿了么每天只有2000万单上下，美团是8000万～9000万单的运力系统，一个人现在能跑100米，和接下来要跑10000米不是一个能力范畴，而阿里手里除了一堆盒马NB店外，前置仓几乎一无所有，因此，其需要至少建立十万个前置仓为后续商家货品铺入打基础。
一位受访者称：范禹带头反对大规模补贴，因为他认为大量用户没有闪购消费习惯，现有饿了么外卖餐单商家的补贴，最终只能变成一堆奶茶小吃，真正的闪购用户想买东西也是一场空搜，这是一种极大的资源浪费。
蒋凡的思路偏激进，目前淘宝大盘的DAU已经跌到了4.4亿，不能再往下跌了，需要尽可能快地把用户捞回来，把补贴变成奶茶小吃不是浪费，而是培养用户在淘宝上搜吃的，搜刚需急需用品的习惯。
阿里前期通过用户空搜，截流分析数据、关键词、订单，一切围绕日活月活进行，每周末一次刺激，而一旦上述用户习惯被已经拥有3万多个闪电仓，正在拉品牌入驻的美团夺走，哪怕建了前置仓也是徒劳。
一位受访者称：蒋凡不认为美团拉品牌招商入驻或自建品牌入驻前置仓的速度，会高于阿里建仓的速度。因为美团不是卖货起家的，而阿里才是商家和品牌的大本营。
实际上，合伙人间的每一次路线分歧的本质，都是要争取到合伙人委员会中马云和蔡崇信的意见，因为两人保留了永久合伙人（至70岁）席位。
一位受访者告诉朱思码记，马云对于闪购的热情完全出乎意料，甚至罕见地出现了马云在合伙人群里对闪购业务提出直接意见。
包括今天淘宝闪购的logo颜色都是马云本人要求当天改的。对于上述马云亲自下场指挥的说法，我们咨询了一位老阿里受访者，他表示：马老师还真是这种风格，当年我们做国际业务，他居然说要让外国人感受春节红，连夜要我们改配色。
概括马云对于淘宝闪购战略思路，可以总结为三点：
1. 淘宝目前必须把DAU拉回来，冲击8亿～10亿的DAU，把蛋糕做大是正确的，支持蒋凡；
2. 补贴不是浪费，通过补贴培养用户习惯，培养运力，将其养到适应8000万单至1亿单需要时间，支持蒋凡；
3. 阿里目前非常需要一场提升全公司全体热情和士气的大仗，补贴完全耗得起。
那天，马老师带蒋凡和范禹在家里吃饭，开口就是先投200亿元进去，后续总计500亿元投入，但关于饿了么并到闪购路线的问题，马老师只给了两个人四个字——心胸开阔。
一位受访者告诉朱思码记，蒋凡这几个月以来，最大的工作就是防骗子。
由于马云本人对闪购的全力支持和亲自指挥，全公司、全集团各个业务线都跑来提出各种即时零售的合作与想法。因为蒋凡手里的淘宝闪购，目前仅靠一堆奶茶订单撑着，确实需要找新的出路。但同时，蒋凡手里有的更多是其他部门需要的资源。
一位受访者向朱思码记举例，7月的第一周，一漫（天猫超市负责人）提出给她50亿元，由猫超负责建仓，这个想法第一时间被蒋凡否了，猫超属于上一个时代的计划经济。蒋凡回复强调范禹目前正在疯狂搞仓，原话是：我们不需要其他业务的杂念。
蒋凡总控全局作为把关人，这尽管能让公司和管理层放心，但蒋凡自己最担心的，仍然是冷不防会出现某位合伙人或者元老突然在合伙人会议上再跳出来掺合一脚，让把关人的作用失效，改变或者拖慢既定战略的快速推进。
直到有人出手帮了他一把。阿里的2025财年年报披露了一个惊天巨变——9位阿里合伙人已经退出了权力中心。
据朱思码记统计，2014～2025年，阿里合伙人的数量从最高峰值的38人（2019年）已经下降到了17人，十八罗汉成员的比例从高峰期的26%下降到了17.6%，目前仅有马云、蔡崇信、吴泳铭三人。
蒋凡在最近一次架构调整中，直接进入掌握阿里最高权力决策的合伙人委员会，也就是马云、蔡崇信、吴泳铭、邵晓锋、蒋凡五人。而这个委员会成员名单的人数通常会保持在5～7人，在上一财年名单中还包括彭蕾、张勇。
合伙人数量的扩张是业务线扩张的必然结果，业界典型代表如腾讯总办，但如果最高决策机构的人数只增不减，则必然会导致战略上的摇摆和聚焦方向的偏差、不确定性增强。
假设回到2019年一个由6～7个人组成的合伙人委员会，彼时作为天猫淘宝阿里妈妈三大业务的总裁，负责攻打拼多多的蒋凡仅是普通合伙人身份，最高权力中心成员中的每一张嘴都可以对其决策进行反对、赞成、弃权，蒋凡必须争取到至少3～4个人的赞成，才有可能通过最高决议。但今天，当委员会人数变成包括蒋凡在内的五个人时，现场只要有2个人表示赞成，决议即可通过。
这绝不是几个数字上的变化，更是战略主导权的根本性转移交接。阿里巴巴的第三代战略决策者、战略主导人已经诞生了。
一个有趣的发现：
淘宝闪购在今年美团京东外卖大战打得昏天黑地后，整整默不作声了接近2个月才姗姗来迟，然后突然发动疯狂反扑。这次全面进攻的背后，是马云2025年至少已经7次因为露面而上新闻了。
外卖大战开战的3月到4月间，是马云2月17日在北京参加中央民营企业座谈会，到下一次4月10日露面的间隔期。蒋凡最初申请的补贴是其权限上限的100亿元，但马云加码到了500亿元，很显然，这也是合伙人委员会共同决议才能完成的决策。
从2021年～2023年的完全失踪，到2024年的3次露面，再到西湖边的偶遇，马云的频繁出现传达的是一种高明、隐晦，但又显著公关信号：
马云已经回来上班了。
阿里的战略决策中枢和最高决策权已经回到杭州。
请全球投资者给阿里一点时间，等待扭转局面。
当然，这也可能是一种警告。
2025年7月17号晚间，马云在独自一人骑车环西湖时，面对拍摄者兴奋的大喊大叫，其临别时最后一句话是：
你们要小心，注意安全！
未来3年，阿里将为闪购赛道和同行提供"1500亿种可能性"，不知道算不算说给刘强东和王莆中听的。
二
2025年7月底，受到竹节草台风影响，暴风雨中的杭州城。
西湖文化广场附近的前置仓突然接到了一个价值超过4000元的超额订单，"牵牛花系统"瞬间拉响了异常警告。仔细核对订单内容，就在几分钟前，直线距离超过5公里外的西湖边某会所突然下单了：6瓶奔富407。
异常订单出现后，常规操作是，先通过电话再次确认订单数量无误，截流叫停正在赶来的第三方配送，出动车辆，由两个工作人员一起协助配送。由于高价值商品的买家通常会现场要求开箱验真，验真过程需要全程拍照录像，才能完成交易。同行告诉朱思码记，这一单的纯利润是800元。
这个前置仓隶属于名不见经传的歪马，但它有一个让人极度不安的背景标识：美团自营。
酒水属于液体、有易燃、易碎、价格跨度巨大的特殊性，这使喝酒这件事情在过去带有强烈的计划性。同时，酒水行业是万亿级规模市场，酒能长期保存，流通产品中有95%为品牌方包条码产品，这导致销售、经营门槛低，又容易短期冲业绩，这个行业由此成为中国任何电商平台和零售行业打市场的首选。
但高端酒水拥有中国四大谎言之一"高价回收"的行业特性，因此，酒水零售必须依靠自营采销才能保证渠道货品的安全。在传统电商时代，只有京东贯彻落实了在渠道仓储到物流的各个环节中保证货品的可靠性。在传统电商时代，京东物流211的速度优势从未被超越。
随着闪购的出现，另一个纬度出现了一种比京东物流履约效率更高的物流系统。同样采用自营采购物流渠道，通过美团官方合作认证的3～5公里范围的前置仓保证货品可靠性，甚至推出贴着歪马logo的自营品牌酒水，逐步替代淘汰合作品牌。
更为可怕的是，目前除酒水之外，经过美团和其他同行在疫情前后3～4年的探索，他们发现，目前累计约有12～18个类目通过市场测试，证明其市场和用户需求是高度匹配的。
如果单从数字上看，这对传统电商十几亿个SKU（京东自营的SKU数量高达1000万）的总盘来说，还只是非常非常小的比例，但如果将这些行业放大后会发现，它几乎满足了所有中国人高频消费的3800个搜索核心关键词，覆盖满足马斯洛层次的4/5，大约10万个SKU。
京东和美团的闪购大战，早就埋下了伏笔，但刘强东彼时还有更重要的事情要处理——京东组织架构要进行历史性的第二次交接班。
京东管理层自上市前到2018年，进入了一轮外部高级职业经理人的空降潮，简称京东管理层1.0， 2018～2023年，刘强东淡出台前，转入幕后，徐雷带领管理层的时间线被统称为职业经理人管理期，彼时，职业经理人占比30％～40%，数量不再继续增长，并开始下跌，这可以称为京东管理层2.0。
从2023年初，刘强东在京东管理层视频会议中露面后，其公司组织架构立刻进入3.0阶段：
在2023～2025年，截止发稿前，京东内部，包括徐雷、辛利军、王笑松、余睿在内的一批副总裁级别以上高级管理层分别以退休和个人名义先后离职，原职业经理人团队比例下降到了10%以下。
一个有趣的发现是，京东管理层每次开始大量招聘外部职业经理人时，都处于业务扩张与激烈竞争期，如2011年闫小兵参与对苏宁的价格战，2016年后，徐雷参与对天猫的618争夺战，也例如2025年，郭庆直接参与了对美团的外卖大战，因此，京东组织架构的调整是一种明显的备战讯号。
近三年来，刘强东指挥京东参与过三次大战：2023～2024年对战拼多多的低价大战，2024～2025年对战中国电商带货四大主播的直播大战，以及2025年3月爆发的外卖大战。
结果大致是一平一胜。
面对拼多多，京东的战术是开放第三方物流，放开封印多年的POP商城，让第三方商家入驻，一级流量入口常设百亿补贴，降低包邮门槛，以单量、gmv、流量曝光作为内部绩效考核标准。对于京东来说，打拼多多本质上并没有达成直接切割拼多多市场份额，用百亿补贴价格战拉走拼多多用户的最终目标。
但从拼多多方面看，京东的针对性竞争造成其百亿补贴，特别是数码家电3c行业独家特价的热度明显下降。更重要的是，国家补贴毫无征兆突然发放，这让拼多多曾经的价格优势被京东等平台因政策而稀释，且京东仍然有物流和售后服务的护城河存在，因此最终双方不分胜负。拼多多将更多注意力放在Temu和新业务，京东也不再继续追杀维持现状。
一位京东内部人士告诉朱思码记，内部认为，拼多多对京东威胁层级不高的原因是：拼多多切割的只是京东在未来5～10年的部分增长空间和人群，针对性地放出百亿补贴，也是拼多多进入京东在3c数码大家电行业业务后的防御性反制而已。
面对电商四大主播，京东的战术是公关舆论为主，采销下场直播为辅。直播行业乱象的问题已经困扰行业多年，触碰监管底线已久，且增长期已经结束，开始出现下滑拐点，大部分品牌和主播都曾是或至今都是京东的客户，所以针对主播的围攻完全就是一级经销商+总代（京东）对分销商（主播）碾压性质的有限战争。
由于大主播的背后是家族企业、小作坊背景的草根创业公司，毫无公关行业与大型商战经验，他们只是品牌、所在直播带货平台面向消费者的中间商。突然面对京东这种巨无霸平台的全方面优势，除了能在直播间里叫嚣威胁放狠话外几乎毫无还手之力。最终，四大主播的热度、商业价值、商誉在1年内因为负面事件集中爆发，全线崩塌，京东则顺利解除了面对品牌时的定价权话语权危机。
众所周知，美团和京东的外卖大战爆发于2025年3月末的突发公关舆论战，以及京东红色骑手突然出现在大街小巷。但在刘强东的构想中，早在4年前，甚至9年前，两家的较量可能就已经开始了，因为此次京东方面的运力核心，曾经有一个让美团百感交集的名字：达达。
其于2025年5月16日正式改名京东秒送，品牌升级后，新logo色系和制服全部采用京东红，达达于2025年6月17日完成私有化交易，成为京东全资控股公司。这个当年从美团手里截胡的中国最大第三方配送平台，当前属于京东本地生活事业部架构，"红军主帅"由郭庆负责，而老K恰好来自原美团S-team。
关于达达和蒯佳祺从创业融资到上市，最终被京东全资并购的完整故事，朱思码记晚些时候将会以独立长篇内容的形式进行叙述。
更吊诡的是，当年百度外卖的"主帅"王莆中也已经"黄袍加身"，如今的身份是美团核心本地商业CEO。外卖大战第一季的世界线在9年后完成了收束：达达退出外卖大战，饿了么合并百度外卖后与美团一决雌雄。
美团最终取得决定性胜利，拿下饿了么大本营的上海，攻陷杭州这一幅幅历史画面，让人回想起费迪南·福煦看到凡尔赛条约原件时的哀叹：
根本不是什么和平，而是二十年的休战。
2021年3月，达达公告新股增发，京东单方面以8亿美金认购增持6.9%后，达到51%，形成控股，于2021年底将其并表京东财报，次年，达达管理团队淡出，京东管理团队全面接管。
这是京东准备好应对美团闪购入侵核心电商赛道，咄咄逼人的攻势所留的"后手"：
如果要掀起一场本地生活大战，充分条件是充足的同城物流骑手运力，必要条件是上游源源不断的订单。因此，原本接入包括饿了么、美团等第三方平台客户的达达骑手运力，必须全部导入京东的闪购电商和外卖业务，而先决条件是达达被全资并购，再下一步的订单增长才是外卖闪购的补贴投放。
而彼时全权处理达达全资并购案的负责人Sandy，正是今天京东集团CEO，时任京东集团CFO。
即便有京东战投第一股的梦想，也必须向刘强东的战略意志妥协。
对于闪购模式为何兴起，以及因谁而起的问题，国内零售行业有种认知，答案是达达创始人Philip。
因为他在2016年就通过达达骑手与京东物流合作承接618大促高峰订单，开创了同城物流和仓配物流的第一次实验性对接，这算是同城物流的第一次触电尝试，虽然其当时只是露了半张脸的配角。
但到2018年，达达已经完成了对中国中大型商超和便利店95%以上的合作覆盖，同时还是第二大股东沃尔玛山姆的国内唯一指定配送方。退出外卖大战后，达达订单除少量夜宵外卖外，几乎都来自商超、便利店和其他实体零售门店，在此基础上，Philip开创性地在内部提出了送万物的构想：能不能让小哥送手机，送冰箱，送洗衣机，送茅台等，进行跨行业的尝试。
但彼时，被投公司和大股东之间存在一些分歧。
从达达方面看，在闪购的探索期，由于京东商城限制了达达同城配送模式向核心电商领域的扩张，只对为京东供应链完成采销的前置仓——京东便利店商品进行优先展示和流量倾斜，而上述前置仓由于涉及高净值小件、数量稀少且sku有限，这导致此时达达供给的商品配送仍然是物理意义上以为用户打酱油，送矿泉水为主。
达达失去资本市场认可的一个关键原因在于，其在即时零售的探索期被限制成了一种传统货架电商的补充，将闪送电商形式扁平化为跑腿。
从京东方面看，早在2014年，初步完成仓配物流基建后，刘强东就已经注意到，行业里已经存在比京东物流更快、履约效率更高的方式方法。于是在距今10年前，京东到家业务模块成立测试。
这个模块从纬度层面上与京东的所有基建供应链体系完全相反，且在下场测试后，京东发现其存在高成本，高投入，低回报，低人效，因此其走得一路坎坷。
2016年，到家业务被卖给达达，直到2021年并表后才再次出现在京东财报中，而这一年恰好是美团闪购业务的元年——歪马送酒作为美团第一批测试性行业产品，开始建立前置仓，投入市场检验，结果大获成功。于是次年，美团闪购开始进行iPhone14首发的同城配送，这是其第一次在电商领域竞争最激烈的3c数码类目里"跨服匹配"，跟拼多多、京东、淘宝同台竞争。
今天和过去最大的不同点是，前置仓玩家不需要囤货了。过去如果在杭州开30个仓，覆盖全城，那是真的要把iPhone从经销商这里吃下货，再送到前置仓，然后发货，压力可想而知。
现在完全就是前置仓可以在无货的情况下接单，只要能保证2个小时内给你送达，我甚至可以从中心仓乃至更远的地方调货给客户送去。从成本角度看，哪怕今天送过去，这一单的运费达到50块，我都是可以接受的，因为即时到家和物流快递预约到家是两条时间线和运输线，用户一生可能只会换十几个手机。
一位参与过iPhone首发之战的前置仓玩家认为，传统货架电商供应链的极致效率成本是京东，但京东的本质是以亚洲一号仓为核心的囤货+快销，其在618地一次备货，商家、平台都要准备半年，而用户一买就是半年的量。
然而，美团打即时零售，是以消费者为核心，完全反囤货模式，反618也反双11，因为它的促销完全会根据每天的天气和所属节点发动。如果拼多多改变电商格局是因为极致低价击穿了大促的特点和时间节点限制，那么闪购电商的终极目标就是让消费回归理性刚需，让电商销售回归正常利润和低竞争风险。
以渠道为王的时候，货太多、渠道太少，只要能找到好的渠道，出货利润低一点都能接受。但现在，迎来了到处都是电商销售渠道，什么平台都能买到东西，什么平台都能百亿补贴的时代，用户需求的出发点早就不是种草和低价，而是真需求和此时此刻的需求。
在新冠疫情中，武汉、上海乃至全国人民都不会忘记，京东小哥是如何拼了命把买的东西从千里之外送进家门。但这种经历和教训同时也给中国电商零售行业，特别是美团补习了一堂名叫现货电商>期货电商的课程。
美团让京东电商的配角成为他们电商业务的主角，而阿里巴巴带着1500亿元下场，则让前置仓建设高潮再火上浇油了一把。
单位城市内建设的电商前置仓数量越多，覆盖的面积的用户数量就越广，用户能搜索到的小时达SKU数量也就越多，搜空跳失率越低，面对京东1000万个SKU的劣势就越不明显。
直到最终，京东的仓配物流供应链半日达优势被小时达生吃，达成军棋里司令吃军长，军长吃师长的惨剧。而京东的后手一旦扶正取代正手，这就意味着要自废仓配物流供应链的武功，且白白牺牲了达达创造的6年时间窗口。
幸运的是，京东面前两瓶毒药中间坐着的已经不再是职业经理人们，而是拥有零售电商行业最高开火权的刘强东。
美团前置仓基建一期工作完成后，招商工作还没有顺利完成，阿里巴巴的前置仓也在紧急扩建中，两家的基建招商自营品牌都是正在进行时。
在补贴大战第一个季度，美团非餐订单只有总订单的10%左右，淘宝闪购几乎全是奶茶外卖，短期电商单威胁可以忽略不计，而京东却有一堆当年无界零售时代完整保留下来的前置仓和前置仓自营采销体系，且这些前置仓至今都能在美团和淘宝闪购的平台上搜到。
所以，美团、淘宝的闪购如今在本质上没有大规模迁移京东的用户和订单、抢走京东的生意，对其形成实质性的威胁。但也就是在这个两家开始发力的节骨眼上，京东抢先发动了对外卖和酒旅行业的进攻，试图化被动为主动。
京东是国内最早将本地生活小时达(秒送)货品和商城电商货品在平台搜索和一级流量入口同等展现的平台，其原因归结为本身的中国最大经销商渠道商身份和自营供应链优势
如果两个人本来只是泛泛之交，交与不交本属两可，也就更谈不上绝交了。
一位知情人向朱思码记透露，在今年年初那场刘强东主动约姚劲波、程维、王兴，并第一时间公开自己要做外卖的想法和决定的饭局上，有一个没有对外部媒体公开过的信息才是最终惹得刘强东生气，并决定发起反击的起因：他没有得到想要的回应，这场饭局也没有影响美团在外卖业务上继续加大资源和投入力度。
开诚布公者减熵，守口如瓶者增熵。他们的关系是热力学第二定律的悲剧舞台——真相很少纯粹，也绝不简单，但沉默让真相沦为熵增的牺牲品，最终混乱成了唯一的赢家。
老刘的酒瓶，快空了。
三
2023年5月29日，港交所，晚间公告。
美团非执行董事王慧文因身体原因，放弃公司3.04%的超级投票权，并将其所持有A类股票转为B类。
30天后，美团全资收购王慧文创办的光年之外公司，折合约2.85亿美元。其投票权份额被重新分配后，成为董事会创始人以外的唯一创始团队成员，穆荣均的投票权从7.41%微调到7.3%，而作为公司控股股东，执行董事和超级投票权受益人的王兴在此轮后的投票权从43.13%被动提升到接近半数的投票权上限（公告表述为30%～50%）。
尽管在后续，美团增发导致2023年中的这轮股权结构发生稀释，但截至2025年，王兴与穆荣均的联盟仍然控制着超过51.16%、超半数的投票权。即使出现意外情况，如两人中任何一方出现单方面大幅稀释，公司最高决策话语权仍然无法撼动的既成事实也不会变。
不到一年后的2024年4月，美团组织架构废除到店、到家两个事业群，打包基础研发、平台与原到店到家业务，将其组成核心本地商业板块，CEO由王莆中担任。同时宣布王慧文恢复健康，回归公司担任美团公司顾问。
美团从分权向集权过渡的背后，是疫情3年间血战过后元气大伤的休整调息与反思应对。自《九败一胜》后，美团史无前例地吃了败仗，得到一平一负的局面。对手是从未被击败过的拼多多和抖音。
其实，美团战略层在2022年就非常看好闪购了，但是优选业务与多多买菜的缠斗分散了美团的战略注意力。
优选的供应链是在当地建立的，小象目前继承的就是原来优选的供应链，这是之前几年一轮轮筛选留存下来的当地供应商。因为买菜业务的本质是供应商包货架，例如乳品供应商最初有8个，广深地区优选关闭后保留的最后一个，就是今天小象在广深地区的乳品供应商。
很多人质疑，说美团优选是老板战略失误产生的几百亿的亏损，这种说法是不对的，因为没有跟多多买菜的较量就不会有优选，没有优选的供应商留存就不会建立这套筛选体系，也就没有小象自营品牌。
一位受访者告诉朱思码记，美团一直以来贯彻的战略都是先完善基础设施再发动纬度打击，当餐饮行业被打穿后，他们发现外卖赚不到钱，但美团日活打开率因为打赢外卖大战后出现暴涨，于是想到打通酒旅这类高毛利业务，补贴外卖亏损，形成正循环的策略。
这套策略后来也被京东、阿里效仿。但由于酒旅行业中存在携程这个一家独大的平台，其采用房价买断制形式、几乎垄断了中国绝大部分中高端商旅酒店房间，这使得美团和其他玩家只能围绕中低端酒店和民宿展开行动，但就在这个时候，他们迎面撞上了本地生活扩张期的抖音。
抖音可以通过自己广告合作客户，将其直接转化为本地生活客户参与线下营销，这套打法最牛的点在于它作为中国最大广告营销平台，上游广告主投放抖音广告后，抖音本地生活可以立刻找到线下合作方进行各种曝光和活动展现。所有本地生活商家都是抖音广告主投放后平台的分包。只可惜，抖音没有本地生活的网格化前置仓，也没有运力，这导致他们的触手长度远没有美团长，所以才有了2023～2024年收购饿了么的大胆计划。
一位受访者表示，美团在与抖音这种更高纬度的对手较量的过程中学到了广告营销打法的精髓——前置仓除了卖货，还是本地生活营销广告的触达"信号基站"。
截至2025年Q1，美团的广告收入仅有118.6亿元，只占王莆中统辖的核心本地商业比重的18.4%，这相当于阿里广告收入的1/25，核心原因是目前美团广告收入仅仅依靠交易为导向的搜索排名优惠券，缺乏种草收割的全链路体系。但如果围绕广告主品牌-闪电仓-用户-小时达的效果类投放、品牌方新品曝光，以及内容种草成交能完整实现，美团广告业务极有可能出现爆炸式增长。
举例来看，某夫山泉品牌将在次日举行一次单日品牌活动，美团前一日通知前置仓商家报名参加，所有参加的商家，有的可能手中可能根本没有该品牌的货品，但是为了参加活动，会想尽办法在活动开始前备货完成，然后就是持续一天的大促。
活动结束后，前置仓当日涉及上述品牌的订单被商家全部导出，提交到美团后，商家领取每单的合作差价补贴金，然后美团以上述品牌的全国闪购仓销售数据作为重要转化数据，提交给广告主。
参与的品牌今天可以是水饮、连锁奶茶品牌，快餐品牌这些低毛利行业，明天可能是小米、华为，也可能是苹果，大疆，安克。
再举一个看似完全不适合闪购的大服饰行业的例子。
某品牌运动鞋在美团闪购开始一个限时互动，本地区30个前置仓提前备50款鞋子，35款平销，5款限量，10款闪购特供，仅限量款由云仓备货，其余45款全部放置前置仓。
如果活动开启，所在城市的800万～1500万人可以在30分钟内拿到货，限时结束后立刻进行下一轮其他品牌活动，这种效率是动辄预售半个月起，期间定金不退，0点开始降价，持续24小时，直到售罄为止，此后是长达15天发货周期的年中大促所无法比拟的。
王莆中试图构建的完全是翻版巨量引擎的本地推广，这也许是他当年在百度想做但没做成的事情。
一位受访者称，美团素来极其重视数据和技术。战略上先打外卖和买菜两个最高频业务，之后再提升非餐订单，也就是电商单，下一步需要把品牌方和经销商赶到美团上来。但是有的大品牌——举例如大疆，产品非常符合高客单、小件、年轻用户受众的特性，但是无人机需要身份证才能购买，美团过去的闪购招商模式明显不具备这个销售资质审批，所以买无人机只能通过京东天猫门店渠道，但是如果美团改变思路，自己有了自营前置仓，问题就能实现了。
换言之，美团过去3年至今仍持续不断的闪店仓基建和蓄谋已久的闪购业务投入，绝不是因为外部声音拍脑袋冲动的大笔一挥，也不是只用一个月决策周期就制定500亿元投入的土豪作风，而是根据用户真实数据反馈后，业务部门推演后得到结论后的决断。
但是为什么美团要做自营品牌？
如果说广告业务的目的是利润最大化的话，对于全行业来说，2023年后的中国消费市场需要考虑的是——合理利润问题。
一位服务于美团、京东的合作方告诉朱思码记，他所在的行业在最近1年多时间里发现，合作方似乎都逐步放弃了过去那种超高利润的C2B定制、特供的平台独家专属款。较低出厂价的平价款反而被多家争相下单，更奇怪的是，上述平价款被平台贴牌后，自营品牌的定价在折算后毛利都不高，几乎都聚焦合理定价的走量方向。
现实情况是，大消费行业集体出现了增长拐点，甚至最后一个阵地——酒水行业在2024年中后期，也在连续长达20年的增长后出现了首次下滑，失陷了。
由于美团不是卖货起家，也没有太强的品牌商家招商能力，且在招商工作中大牌极有可能被京东、阿里巴巴两大电商平台的二选一策略锁死。
更重要的是，自营品牌的毛利率高于给品牌方卖货，也没有类似京东和大主播之间的你死我活的定价权冲突，因此美团想设法在闪购核心行业中挑选一个如酒水、情趣用品、日化、水饮等高频类目，绕开品牌，直接参考沃尔玛和开市客，推出自营品牌——山姆第一大爆款是和农夫山泉合作的无标矿泉水，开市客则是与雀巢合作的柯克兰水。
自营品牌体系的本质是，如果这个平台有足够的势能，就能转化为足够的力量，压榨出最大限度的利润，但控制这个度的主导权取决于平台，而不是合作方。
通过自建供应链锁定布局，目前市场上通过闪购证明可行性的有12个垂直领域，小象买菜、歪马送酒都是这个思路的产物——而且这条路线由于渠道安全可控，也被海外国家认可，因此适合美团海外业务，如阿联酋的小象生鲜已经率先开仓。
但是，如果继续顺着这条路子走下去，在可见的未来，美团与拼多多的第二次对决已经无法避免。如果2～3年前的平局是两位玩家彼时都是买菜行业的新手，那么下一次，王莆中将面对拥有比阿里、京东掌握更高维度廉价供应链资源的拼多多。
拼多多是最危险的敌人，美团的BD找到一个好工厂供应商，除了餐饮相关外，其效率和概率都远低于拼多多的人效，因为他们的模式就是跟工厂深度绑定的，美团做的事情，拼多多在几年前就开始了，黑标是拼多多认证的优质商家、品牌。
后续拼多多的做法就是试验性地开几个仓，把黑标商家的工厂商品贴个从没见过的标（不是拼多多品牌），它们甚至不会宣传这是拼多多旗下的业务，然后跟沃尔玛山姆店开市客的爆款单品进行横向对比，极致的性价比把喜欢这个单品的中产用户全刮走后再换一个类目，出一批新单品，继续收割。
一位受访者谈起拼多多和美团，说他们自始自终都像赌场里两个一桌一桌赢钱的超级赌客，赢光了钱立刻换下一桌，以类目行业为单位，一个个打爆线上和线上。直到有一天，两个赌客卷完了每一桌后，被迫在同一桌坐下。
2025年7月对于美团来说是个值得庆祝的日子，闪购大战导致美团在2025年提前33天达到历史全年最高峰值。因为往年或通常情况下，夏季的9月才是峰值，不同于货架电商的年底的大促消费，长尾商品尽管毛利很高，但囤货时间长也导致售罄时间较长，快销品的特点是毛利低但量大。
但是闪购行业拥有一个特别不一样的点，快销品在闪购业务上的利润巨高无比，长年困扰货架电商平台的极高退货率问题和非理性的价格战都在这里消失了。
很难想象，美团平台上一分钱一包辣条的促销活动，凑单起送后第二份恢复原价，而当该笔订单辣条数量达到10份时，毛利就达到了高得惊人的20块。
闪购的特殊供给模式，使其成为目前消费者唯一愿意接受加价的地方——前文提到，台风天在会所下单的奔富407，深夜偷钓者下单户外椅就是典型案例。
闪购业务所覆盖的核心订单仍然是整个大商超行业覆盖的电商和线下商超、卖场、便利店。
朱思码记算了这样一笔账，横向对比普通商超、山姆&开市客、盒马、朴朴买菜：
普通综合性商超的毛利在28个点以上，因为结构成本是物流8个点，人工8个点，营销12个点。客单价100左右。但大多数本地普通超市都有当地事业单位背景，如杭州联华超市就是本地国企背景，物业房租都有很大优势，很多员工都是下岗安置再就业的本地职工，国企为其缴纳充足的五险一金后，工资即使保持在3000元左右，仍然能维持正常生活。本地商超的大量消费源于事业单位福利超市卡，因此不属于竞争范围。
山姆毛利23个点，(开市客13个点），客单300，毛利低于普通商超，但是量贩批发使其拆包装后的单件商品价格低于普通超市，大量收入来源都出自两家每年数百元的会员费。有海外资背景，面向中产阶级和中产以上群体，产品多为进口和供应商独家供应，这导致大部分商品价格甚至无法在市面上找到可比性。
问题是履约成本很可怕，仅杭州地区，山姆有28个前置仓，每个仓2000个SKU，由京东秒送极速达负责，特殊商品从云仓总部发货、产地发货，共有三种模式，原达达运费高于其他平台，在8～9块钱左右，占毛利3%，仓占掉3%，所以最终利润17个点。
盒马建立了足足四种体系，其复杂程度、跨度、单一品牌下模式数量堪称全球独一家。
毛利率分别为：标准店20％～25%，x会员店28%，max自有品牌35%，奥莱15%。盒马最初的设想是线上线下销售5:5，50%的线下销售利润足够养活门店，余下50%靠饿了么用阿里云基建优势和各种其他费用压缩成为净利润，但真实情况是，开局盒马就是3:7，甚至疫情后变成2:8、1:9。
在盒马门店没有人的情况下，全是线上订单导致门店变成了前置仓，打造了史上最贵的6块钱一个平方的商业地产前置仓（普通前置仓成本每平米小于等于1块钱），人员工资也是普通超市的3倍，且需要缴纳全额五险一金。
翱象系统复杂，且会导致全部单品被迫标品化，这间接废除了供应商包货架制度，而是采用全部供应链源头直采，目的是试图打掉中间环节节约成本。
但盒马没有想到的是，打掉中间环节的同时也需要背负所有损耗，后期裂变出不同体系，试图消费分级但最终结果是稀释其他客单群体对手的业绩的同时，也稀释了自己门店的客户群体，造成了更大的混乱，而体系混乱的背后往往容易滋生动荡和贪腐，叠加后，结果往往是盒马门店的巨额亏损。
有意思的是，当年极度反感排斥叮咚买菜，每日优鲜这类前置仓玩家模式，追求开大店和单店坪效，离职后开宠物食品店的盒马创始人老菜（侯毅）在闪购大战开始后反而旗帜鲜明地支持王兴和美团在闪购前置仓上的建设，并声称快销品超越京东天猫只是时间问题
王兴老家的福建出现了朴朴超市这种全新的前置仓线上超市形式，一个仓的单日订单峰值高达1万单，峰值过后的平均订单也超过7000～8000单，每小时300单的订单量，这让运力紧张的朴朴超市最先开创出了线路规划下单位骑手人效最高的拼单模式。
原本全国单位骑手单次配送价格是6块5，这下跌到了3块5。每个骑手每次出发可以带8单，每小时的最高配送效率，让朴朴超市客单只有40块的情况下，每单不到20%的毛利仍然可以获利。
最终，这套系统被美团看中后学习，但最终仍然亏损的一个原因是忽略了其成本结构中一些不可抗拒的成本，如福建当地便宜的前置仓用地地价，但模式方法论被全部保留。美团一直善于从每一次教训中总结经验并运用到后续工作中，避免再犯。
但朴朴超市的美团翻版叫做小象超市，从美团架构上看，王莆中当前继续率领"核心本地商业"部门的闪购+外卖业务，其继续保持对淘宝闪购饿了么和京东外卖秒送的优势，而在商超的另一条战线上，他们面对的是处于战略犹豫期，刚刚关闭所有x会员店，原管理层全部更换的盒马，叮咚买菜，还有山姆跑腿的京东秒送，但这条战线，原则上分属于美团"食杂零售"部门，且小象是这个部门架构的明星品牌，同样采用自营模式。
所以呢？
美团核心本地商业部和食杂零售部围绕自营品牌间的GMV之争已经全面爆发。
尾声
2025年618后，老杨的好朋友跑来跟我们诉说了一个离奇的故事：他作为大卖家，618跑去淘宝城找人，结果发现整个接待中心一层除了他和前台、保安，居然没人了。
没有战报的横向对比，没有品牌方大促前夕搞出一堆事情让平台难看，没有人出来打假，更没有王某人和徐某人的公关大战，在零售电商这种顶级现金牛的朝阳业务里，大家居然开始普遍养老+唱夕阳红，电商零售行业格局确实该变一变了。
闪购大战迄今为止已经打了整整一个季度了，京东Q2首次在618，双11时间外进入中国互联网的千万单俱乐部TOP成员。财报显示，京东秒送日均高达2500万单，覆盖350个城市、150万商家，美团方面诞生历史最高峰值1.2亿单，突破全球即时零售最高纪录后，立刻拉爆牵牛花系统服务器，造成T0级技术事故，直到次日才恢复正常，淘宝APP多年来首次发生DAU暴涨，打开率、用户活跃度直线上升，据说最近一次在奶茶大战中反超美团，让阿里全军士气高涨。
三家都收获巨大的同时，激活了整个零售电商行业的从业者，媒体。在补贴下，全民哄抢胰岛素的场景指日可待。
但是补贴会停吗?
2025年8月14日，京东Q2财报显示，本季度营销开支达270亿元人民币（约38亿美元），较2024年同期的119亿元激增127.6%。暂且不算京东APP站内巨贵的流量倾斜政策的这些前置成本，本地生活赛道的亏损折算，刚刚过去的一个季度，京东保守付出了150亿人民币的现金补贴，而2024年，京东全年营销费用支出是480亿元，仅仅Q2一个季度，京东就干掉了去年全年的1/3投放。
对比之下，阿里巴巴2024年全年营销费支出1151亿元，美团全年营销费用500亿～600亿元，如果阿里继续保持补贴攻势，以全年营销费用的5成以上作为弹药，也无视双11、618节点的投放需求的话，单纯从数字上确实能对京东、美团构成重大威胁，但需要指出的是拼多多在2024年的全年营销费用投入高达1113亿（Temu业务海外投放为主），与阿里旗鼓相当，第四家在最后时刻的突然下场或将变成：三傻培养用户习惯教育市场，四哥带你飞。
感谢刘强东放手一搏整顿外卖行业，打响2025年外卖业的第一枪，感谢王兴那句：take whatever measure it takes to win the game，感谢马云蒋凡的1500亿元资金和十万个前置仓的全押，但最需要感谢的是全中国在刚刚过去的一个季度里不辞辛苦，冒着酷暑，为了生计，奔波送货的上千万骑手小哥们。
在终结者中，人类反抗军领袖、救世主约翰康纳说：
人与机器的区别在于，人会埋葬自己死去的同伴，但机器不会。
电梯里满头大汗的小哥向朱思码记吐槽，现在的平台的闪购订单的随机性太大了，经常刚忙完后，在公园里坐下，又一单就来了，这最终逼着他最近把闪购单给关了。
不太关注闪购大战，因为我还是习惯在中午和晚上的餐点送货，晚上我也想好好休息下。
虽然这只是个例，但如果美团、饿了么、京东三家只是为了通过闪购订单来盘活手头冗余骑手运力，带动平台业务增长，也缓解骑手的收入、订单、竞争压力大的问题的话，或许出发点是对的，但大前提和最终结果并不准确，因为运力背后不是一个数值，而是一个活人或者一个家庭。同城物流的餐单、电商单分配逻辑仍然需要长期探索和更高人效的解决方案。
即时零售作为一种无中生有的欲望消费，在过去，因为人的惰性，大家经常会打消一笔临时起意的消费，但有了骑手后，消费就顺理成章地产生了。也因此，成人计生用品，食品饮料，酒类高居闪购行业排名前三。
米兰昆德拉说，人有一种天生的、难以遏制的欲望，就是在理解之前就批判。有的批判外卖行业佣金过高，有的批判平台不给骑手交五险一金，有的批判闪购模式是零售行业倒车，有的批判质疑前置仓存在的意义，有的批判巨额补贴就是恶性竞争。
如果当代中国人继续不依赖情感生活和理想的话，那确实只能依靠批判和带着戾气的持负面看法认为一切事物而生活了。
老杨就告诉我们，这几天他就被平台和客户批判得够呛。
起因是他在中心区域的前置仓莫名其妙收到了一堆差评和投诉，被平台、客户，处罚弄得完全没有头绪：正规经营，渠道规范，开发票的3C数码标品，小米4c路由器被人退货投诉，但是在郊区的前置仓，同一批货就卖得很好，完全没有上述问题。最终还是老杨冒着几十度酷暑，不辞辛苦，亲自上门查明后才知道：
原来人均房价5万～7万/平米的区域很多房子都是大户型，4c属于低端路由器，不能保证覆盖穿墙3个房间以上打游戏不卡，只能应急解决今天晚上有没有网的问题，但是在郊区，都是便宜的租户，租客总共就一个房间，当然没问题，所以卖得好了。
这种误会只是闪购行业探索过程中非常小一个商家插曲，但是每一个行业就是在这样无数个插曲中变成生态系统的。
从小杨熬成老杨，虽然行业等了十年才爆发，但老杨从未提过自己为什么能坚持下去，或者他一直回避自己之前等这么多年是否有严重亏损的话题。直到有天，老杨在吃饭的间隙告诉我们：
我现在拿地，成本1块一个平方我都嫌贵，还在跟"他们"谈继续减免，我们有"关系"，别人当然竞争不过我了。
在一二线城市市中心的闹市区，想找到300～500平，甚至超过1000平建设前置仓，还需要满足周围3～5公里范围内覆盖无数均价7万元一平以上的楼盘和居民区，为了方便骑手进出，通常选址都在两层以下，先决条件是如此苛刻，地租却是如此低廉。但是事实就是，很少有人看到这些前置仓真实的位置，就如同此前调查记者探访日销数千单的本地排名第一的外卖商家，其地址登记位置跟实际位置完全不同的幽灵厨房。
但"老杨们"的不同之处在于，闪购卖的是不会缺斤少两吃坏肚子的标品行业，进货渠道正规，库存周转天数比京东仓都少，甚至很多小仓可以完全无人化运行，骑手过去自己货架上拿货就走，效率也远高于货架电商最让人头大的打包发货贴快递单。
不像在高速公路干线上都能沿路看到拔地而起，有十几个甚至几十个足球场那么大的京东亚洲一号主仓和菜鸟物流中心仓。前置仓可能出现在小区，可能出现在写字楼，可能出现在商场，或者任何想象不到的公共设施附近。商圈零售行业的最难解的中心城市仓储成本问题，最终结果却是让货架电商原本的仓储成本优势陷入"人民群众地下室"的汪洋大海里。
更重要的是，老杨现在正在为当地，也就是他所在的这个区创造税收。因为前置仓和门店取货开设正规发票走的是所在城市的这个区的发票，而在货架电商时代，班上第一个乖孩子，正道成功的开票点是平台公司所在的区域或仓储中心，可以是本市或邻近省市，也或者是千里之外更远的省份。
这场战争的胜负开始或成一种玄学，如果继续保持这两种特殊的优势，最终定将成为一门显学。
京杭运河边深夜的偷钓者用闪购下单八把折叠椅时，可能不曾想到，阿里内部正将淘宝闪购战役代号正式命名为淮海战役，且此次他们的指挥官姓蒋。
京东方面已经把闪购大战当成了宿县的徐东阻击战。刘总指挥说，哪怕补贴大战是一锅夹生饭，也要把它吃下去。
在台风天，从地下室拖出6瓶奔富407向西湖边目的地奔驰，瓶身闪着杀红眼的血光。像乌东前线齐射6枚海马斯火箭炮，精确命中俄军地下工事。
美国议员抗议咆哮着自己国家是战争的受害者，每一分钟美国人要为乌克兰支付460万美元军费。
殊不知杭州城里的三家补贴，每一分钟大概会烧掉285万元。
每一个CEO都活成了当代麦克纳马拉，他们精密计算着每分钟的军费消耗，却永远算不准闪购这种满足人性瞬间欲望消费的尽头。
每一条被钓上岸的鱼，都在用腮呼吸着这座城市的荒诞。
